组织敏捷性

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2025年2月26日

定义： 组织敏捷性Organizational Agility（OA）能力是描述企业范围内具备精益思维的人员和敏捷团队是如何优化业务流程的，通过清晰、果断的承诺机制，逐步演进落地企业的战略，并根据需要快速地调整组织适应，以把握业务新机会。

组织敏捷性是业务敏捷的七大核心能力之一，每个能力对实现业务敏捷都至关重要。每个核心能力都配有专项的评估工具，使企业能够评估自身能力成熟度 Measure and Grow 。

为何需要组织敏捷性？

1 为何需要组织敏捷性？
2 精益思想的人员与敏捷团队
3 将思维方式、价值观和原则扩展至整个企业
4 将SAFe应用于业务团队与技术团队
5 敏捷业务和技术模式
6 敏捷工作环境
7 精益业务运营
8 价值流映射
9 实施流程
10 战略敏捷性
11 市场感知
12 像精益创业公司一样创新
13 实施战略变更
14 会计创新
15 忽略沉没成本
16 围绕价值进行组织与重组
17 敏捷合同
18 总结
19 更多引用信息

在当今数字经济时代，企业唯一真正可持续的竞争优势在于感知、响应客户需求的速度。其核心竞争力体现在：以最短可持续交付周期实现价值交付、快速制定并执行新战略、以及通过组织动态重组以更好应对新兴机遇的能力。

大多数企业的组织结构、流程和文化仍沿袭百余年前的设计理念，这些体系以管控和稳定为目标，而非创新、速度和敏捷为导向。面对数字化挑战，SAFe提出”双重运营系统”Business Agility（即传统层级与价值流网络）的解决思路：在利用现有组织层级稳定性和资源高效利用的同时，构建价值流网络以激活企业的创业驱动力。通过围绕价值流动而非传统组织孤岛进行架构重组，SAFe重塑了第二套（网格化）的运营系统，使组织能够聚焦新理念的创新孵化与现有方案的运营支持。

组织敏捷性能力通过三大维度实现这一转型（图1）：

图1. 组织敏捷性三维模型

精益思维的人员与敏捷团队 – 解决方案交付相关人员均接受过精益敏捷方法培训，并内化其价值观、原则与实践。
精益业务运营 – 团队运用精益原则持续优化业务解决方案的交付与支持流程。
战略敏捷性 – 企业具备敏锐的市场感知能力，必要时能快速调整战略方向。

精益思想的人员与敏捷团队

精益思想Lean-thinking 作为组织敏捷性最重要的维度，该能力要求所有参与业务解决方案交付的职能人员（包括运营、法务、市场、人力、财务等部门）以持续解决业务问题，都能有效应用精益敏捷方法。通过将精益思想、敏捷思维拓展至全企业，形成新型管理范式的基石，并培育支持业务敏捷性的组织文化。

将思维方式、价值观和原则扩展至整个企业

将精益敏捷思维方式Lean-Agile mindset扩展到整个企业是新型管理模式的基础，能够营造一种增强企业敏捷性的公司文化。它为整个企业的领导者和从业者提供了推动成功SAFe转型所需的思维方式和行为模式，帮助个人和整个企业实现目标。精益敏捷思维方式确立了正确的思维方式，但正是十项基础的SAFe原则指导了有效的角色、实践和行为。这些原则是组织敏捷性的基石，也是推动敏捷性的精益思维人员和敏捷团队的基础。企业中的每个人都可以将这些原则应用于日常工作，并成为更精益、更敏捷的操作系统的一部分。

随着敏捷团队的形成，我们常常观察到一个“三步成长周期”，它展示了团队如何在其特定领域内发展和成熟其实践。（图2）：

图2. 敏捷团队成熟度周期

成为敏捷团队：首先，团队采用并精通精益敏捷的思维方式和实践。这创造了一个普遍的价值体系，并形成了对敏捷的共同理解。SAFe的精益敏捷原则和精益敏捷思维方式为团队及其领导者提供了正确的思维方式和行为模式。它们提供了一个“北极星”方向作用，即使在特定领域中没有具体的敏捷指导时，也能指引团队走向敏捷。
了解你的价值流：接下来，团队必须了解他们在组织内，如何参与到运营和开发价值流动当中。从系统的角度看待价值交付过程，能让团队理解他们与谁以及在何处发生最多的交互。价值流映射Value Stream Mapping 有助于理解价值交付的步骤以及价值流的边界。基于这些知识，团队可以组织起来，提高生产力并交付业务价值。
制定原则与实践：随着团队和个人的成熟，他们必须发展自己的实践，以定义敏捷和内建质量在他们上下文中的含义。通过这种方式，使得他们有自主权。虽然团队是在相同的原则之下驱动，但他们的实践以及应用的呈现应该都有所不同。围绕价值组织、促进流动、计划会议、同步会议、评审成果、构建质量和交付价值，这些都依赖于每个团队运作的独特参数。团队选择一个简单的起点，并根据他们对一组实践的个人经验，持续调整他们的工作方式。

将SAFe应用于业务团队与技术团队

正如在团队和技术敏捷能力Team and Technical Agility一文中所述，敏捷软件开发的出现已经相当成熟且被广泛理解。随着DevSecOps运动的兴起，IT运维和安全也在迅速地采用敏捷方法。敏捷还正在进入其他技术领域，例如网络运维（参见DevOpsDevOps）、硬件（参见将SAFe应用于硬件开发Applying SAFe to Hardware Development）、电子等。毕竟，敏捷技术团队通常在工作中实现了前所未有的绩效和个人满意度。谁不想成为一支高绩效的敏捷团队的一员呢？此外，一旦业务部门理解了这种新的工作方式，它就会开始认识到同样的好处也适用在方方面面，并通常开始创建跨职能的敏捷业务团队。这些团队可能涉及开发和交付业务解决方案所需的所有职能，包括以下内容：

销售、产品营销和企业营销（参见SAFe在营销中的应用SAFe for Marketing）
采购和供应链管理
运营、法务、合同、财务和合规（参见敏捷合同Agile Contracts）
人力资源运营（参见敏捷人力资源Agile HR）
接收、生产、履行和运输
客户服务、支持和维护

此外，SAFe中的内建质量实践也适用于敏捷业务团队，帮助他们提升交付物的价值并实现更快的流程。无论你的业务职能是什么，实现敏捷质量的步骤包括以下内容：

组建敏捷团队，接受培训并进行迭代
定义您职能的标准和合规政策
确定您工作流程中工件和活动的“完成定义”（DoD）
实施基本的敏捷质量实践• 测量并学习。根据您的特定职能进一步定制敏捷质量实践
持续改进

敏捷业务和技术模式

尽管敏捷团队是SAFe企业的核心，但仅靠它们是不够的。实现组织敏捷性需要更高层次的结构，以促进响应能力和加速企业运营。除了ART（敏捷发布火车）、解决方案火车和组合等基础SAFe概念外，以下组织模式已被证明在扩展企业敏捷性方面非常有效：

模式	关键特征	对组织敏捷性的重要性
业务赋能型ART	包含交付完整业务解决方案所需的业务人员	整合业务知识，以制定有效的解决方案
敏捷业务列车	构建并运营完整的业务解决方案	授权员工和团队以最短的前置时间定义、构建、测试、部署、支持和商业化创新的业务解决方案
敏捷高管团队	具有团队教练和产品负责人的跨职能敏捷团队	用一个声音说话，促进更高效的决策过程，并通过以身作则培养精益敏捷思维方式
敏捷业务职能	将精益敏捷实践应用于优化业务运营	提高业务职能的速度和质量，改善与组织价值流的互动，并提供工作流的透明度
综合组合	包括运营和开发价值流	通过全面了解组合内的运营和解决方案开发，增强战略和治理

关于这些重要结构的进一步指导，请参阅业务和技术一文Business and Technology。

敏捷工作环境

为了充分利用敏捷运营模式的优势，组织需要设计支持协作、透明度以及专注于手头任务的工作环境。这在当今高度分布式的组织中尤为重要。关于如何有效组织高性能敏捷环境的更多内容，请参阅敏捷工作空间Agile Workspaces 一文。

精益业务运营

“精益业务运营”是组织敏捷性的第二个维度。组织敏捷性要求企业既要了解向客户提供业务解决方案的运营价值流（Operational Value Streams , OVS），也要了解开发这些解决方案的开发价值流（Development Value Streams, DVS，这是SAFe的主要关注点）。图3展示了运营价值流与开发价值流之间的关系。

图3. 运营与开发价值流关系

对于许多开发人员来说，运营价值流的负责人就是开发价值流的客户。他们直接使用、运营和支持那些为最终用户提供价值流动的解决方案。这就要求开发人员做到以下几点：

理解（并且经常帮助分析和映射）他们所支持的运营价值流；
将以客户为中心的理念和设计思维应用于内部和外部解决方案；
将支持解决方案的业务团队纳入开发过程。

这些职责有助于确保开发的业务解决方案能够提供一种“完整的产品解决方案”，以满足内部和外部客户的需求。

价值流映射

“精益的企业专注于价值流，以消除不创造价值的活动。良好的开发系统始终能够持续创造盈利的（运营）价值流。”——Alan Ward，《精益产品和流程开发》[1]

识别运营价值流和开发价值流对每个精益企业都至关重要。一旦识别出来，价值流映射就被用于分析和改进业务运营[2]。图4展示了一个简化的价值流映射示例，该示例显示了营销项目启动过程中的几个步骤。

图4. 价值流映射展示了总前置时间、总处理时间和时间效率图4.带有流程指标的价值流图

团队寻找机会通过针对一个或多个步骤进行改进来减少流程时间。这主要涉及减少活动时间和等待时间。

正如上图所示，等待时间（步骤之间的闲置时间）通常是延迟的最主要原因。如果上述团队希望更快地交付营销活动，他们需要显著减少等待时间，因为活动步骤仅占流程时间的很小一部分。消除等待的主要原因通常是显著加快上市时间的最快方法。

实施流程

SAFe原则#6：确保价值流动不间断SAFe Principle #6, Make Value Flow Without Interruptions为整个系统中的快速流动，提供着良好的指导作用。它包括了可以在任何组织环境中进行流程改进的加速器。例如，每个流程系统都有着一个制约其吞吐量的瓶颈（图5）。解决当前瓶颈即是其中一个流程的加速器。应用它将流程性能提升到一个新的水平，并揭示需要解决的新瓶颈。

图5. 瓶颈会降低价值流中的价值流动图5.瓶颈会降低价值流中的价值流动

实施流程是一项全面的任务，涉及从员工、工作环境、流程步骤、以及其他工作项。

战略敏捷性

战略敏捷性是组织敏捷性的第三个维度。战略敏捷性是指能够感知市场条件的变化，并在必要时迅速果断地实施新战略的能力。它还包括明智并坚持选择那些有效，或者在过段时间后将会有效，的事情的能力。图6展示了战略是如何响应市场动态，以成功实现企业使命的。

图6. 策略响应市场动态图6.战略响应市场动态

市场感知

市场感知代表了一种文化和实践，即基于以下内容理解不断变化的市场动态：

市场调研
定量和定性数据分析
直接和间接的客户反馈
在市场中对客户的直接观察

精明且具备精益思维的领导者会“到现场勘察go see”，并花费大量时间在客户实际工作的地方。他们带回的是关于其产品和服务的最新实际情况、相关且具体的信息，而不是经过他人过滤的转述观点。

像精益创业公司一样创新

在感知到机会后，精益企业通过采用“构建-衡量-学习”的精益创业周期来可视化和管理新举措和投资。这些举措通常是新的业务解决方案，但也可能是使用现有解决方案的新业务流程和能力。在承诺进行更大规模投资之前，通过最小可行产品（MVP）测试结果假设，可以降低风险，同时生成有用的反馈。

实施战略变更

识别和定义新战略仅仅是第一步。一旦确定，战略必须通过新的愿景和路线图传达给所有利益干系人，进而再实施。毕竟，重大的战略变更通常会影响多个组合的解决方案，并需要协调和对齐。因此，大多数大型战略变更需要新的史诗（epics）来在价值流中实施变更。

图7展示了新的史诗是如何通过管理工作流动的各种看板系统和待办列表。在日常工作过程中，所有待办列表都在持续重新排序。看板系统帮助战略变更快速通过价值流传递到执行变更的团队。这样，执行与不断演变的业务战略始终保持一致，并持续重新对齐。

图7. 策略变更快速通过动态待办事项列表网络图7.战略变更快速通过动态待办列表网络

然而，其他更小的、局部的变更可能只需要新的故事或功能，并将直接进入团队或敏捷发布列车（ART）的待办列表。

会计创新

对战略变更的作用时长跨度一般较长。而传统的财务和会计指标，如损益（P&L）和投资回报率（ROI），都是滞后的经济指标，出现在生命周期的后期，无法为不断演变的战略提供信息。取而代之的是，会计领域使用领先指标进行创新Innovation Accounting ，即专注于使用客观数据衡量特定早期结果的可行性指标。它们是推动业务敏捷性的经济框架的重要组成部分。

忽略沉没成本

战略敏捷性的一个关键因素是忽略沉没成本，即在解决方案开发过程中已经发生的费用。沉没成本是无法收回或改变，并且与公司未来可能产生的任何成本无关[4]。由于战略决策仅影响业务的未来发展，因此在评估战略变更时，沉没成本绝对无关紧要。相反，决策者应仅根据实现变更所需的举措的未来成本来做出所有战略决策。当利益干系人无需浪费精力去捍卫过去的支出时，组织才可以更快地转向新战略。

围绕价值进行组织与重组

最后，SAFe原则#10SAFe Principle #10 – Organize around value，指导企业围绕价值组织开发工作与价值的完整端到端流动对齐。这一原则强调了“双重操作系统”，它既利用了现有层级结构的优势，又创建了一个价值流网络（图8如下）。该网络将需要一起工作的人聚集在一起，将他们与业务和客户的需求对齐，减少延迟和交接，并提高质量。

图8. SAFe的网络操作系统可以快速围绕变化的策略重组图8.网络操作系统可以快速围绕变化的策略重组

然而，随着战略的变化，未来的价值也随之变化。需要应用新的人员和资源。换句话说，需要一定程度的重组。事实上，在某些情况下，这可能需要形成全新的价值流来开发和维护新的解决方案。其他价值流可能需要调整，随着解决方案的退役，一些原有的价值流将被取消。而幸运的是，日益敏捷的企业中的人员和团队可以通过组合随时看到这些变化。然后，他们可以利用新的知识和技能，根据价值的需要重新组织敏捷团队和ART。

敏捷合同

没有一个组合是孤立的。相反，每个组合通常依赖于其他组合、供应商、合作伙伴和运营支持，所有这些都需要隐式或显式的合同来交付价值。传统上，这些合同基于这样的假设：需求、交付物、服务水平是预先已知的，并且将保持稳定。从经验来看，我们知道这并不成立。随着战略的变化，这些传统合同可能会成为巨大的障碍，将业务锁定在旧战略的假设中。尽管业务希望改变战略，但现有的合同却阻碍了它。

实现业务敏捷性需要一种更具灵活性的合同方法。如何实现这一点取决于合同的性质，但每个合同都必须根据所需的适应性进行考虑。为企业的解决方案提供组件、子系统、服务的供应商合同尤其关键，因为它们可能会将解决方案元素锁定在很久以前就固定下来的需求中。敏捷合同 Agile Contracts高级主题文章提供了关于提供所需灵活性的合同策略的指导。

总结

没有组织敏捷性，企业就无法在事情发生时迅速做出反应。要对威胁和机会做出充分响应，需要精益和敏捷的工作方式在整个组织中广泛传播。这种变革需要一支经过精益敏捷实践培训的人才队伍，他们理解并体现这种文化、价值观和原则。

精益业务运营认识到，取悦客户不仅仅局限于解决方案的开发。整个客户旅程——包括交付、运营、支持业务解决方案，必须不断优化，以缩短上市时间并提高客户满意度。战略敏捷性提供了感知和响应市场变化的能力，快速演变和实施新策略，并在必要时进行重组以应对新兴机会。因此，“变化成为了一种机会，而不是威胁。”