德州互助保险公司规划和执行规模化敏捷转型案例研究

推荐序

故事从某个普通工人的保险理赔申请困境开始，德州互助保险公司决定通过敏捷开发打破内部数据孤岛改善客户的使用体验。考虑到公司IT部门有着全栈工程师团队以及成熟的设计团队，大家尝试着按照Sprint运作来自行摸索，结果发现连Sprint都没办法开展起来。

于是大家经过商量决定需要通过外部敏捷教练的引入来进行本次敏捷转型，在外部敏捷教练的指导下组建起了跨职能的敏捷团队，设计了许多针对客户视角提升体验的特性功能，更通过技术实践改善了工程的技术债与复杂性。

除此之外，敏捷更加是一场文化运动，大家也在办公布局上调整促进相互间协作交流，公司内部也建立出Culture Crew文化机组，帮助其内部持续赋能促进，帮助其外部关注客户体验提升品牌形象。通过敏捷转型旨在让德州互助保险公司成为市场最好的领头羊。

—Brenda Zhang，UPerform优普丰敏捷教练

传统的开发模式曾帮我们带来过满意的客户和好用的软件。过去它曾经帮我们在保险市场中获得竞争优势，但也就到此为止了。

我们在想尽一切办法改进和提高生产力，从而摆脱过去的工作方式。

—Amy Green，PMO副总裁德州互助保险公司

1.对德州工人的关怀

正是圣诞季，照亮苗圃的灯熄灭了。托儿所雇员David Foster摇摇晃晃地更换灯泡，要将金属电缆放回滑轮上把灯拿下来。当他离地8英尺时，一位同事打开滑轮的曲柄，Foster的手被齿轮夹住了……

David右手的三个手指受了重伤。他有两处骨折，中指看起来像汉堡肉糜。受伤需要缝 14 针、注射破伤风针和抗生素。手术似乎不可避免，Foster无法重返工作岗位。

托儿所通过德州互助保险为工人提供补偿保险，因此他能够在不花费个人经济成本的情况下获得补助。

“我迅速地收到了金钱补助，而且付款就像开了发条一样。”Foster说。“但是从所有专员那里获得医疗帮助并通过该系统操作是很困难的。上网查找医疗服务供应商非常容易， 但是却要通过电话甚至传真与理赔员才能协调医疗护理，但我今年 19 岁，我没有传真机……”

Foster以及德州互助保险覆盖的其他140 万员工，这些人正是组织决定做出改变的主要原因。

当公司在 90 年代成立时，瀑布式开发（传统项目管理）是常态。如今，事情变了。在 90 年代，风险资本家并没有投资数字保险初创企业。而近 30 年后的 2018 年，全球有超过240 宗保险科技的投资交易，总交易额高达57亿美元。为了适应数字化用户，主要保险公司正在推出金融科技产品，例如 Nationwide 的 SmartMiles 项目，在该项目中，司机根据他们驾驶的里程支付保费。

“现在，我们处于“数字孤岛”之中。我们的客户在网上可以做很多事情，但不是所有事情。他们可以做一些基本的事情，比如支付账单和提出索赔，但不能完成整个流程。我们认为敏捷可以帮助我们创建标杆性的客户体验，”德州互助保险公司首席运营官 Jeanette Ward 说。

德州互助保险并没有干等着被竞争淘汰，而是选择主动出击，包括评估其系统、测试其文化，并颠覆其流程，所有这些都是为了比以往更早、更好地提供无缝的客户价值。

“传统的开发模式曾帮我们带来过满意的客户和好用的软件。过去它曾经帮我们在保险市场中获得竞争优势，但也就到此为止了。”PMO 副总裁 Amy Green 说。“我们在想尽一切办法改进和提高生产力，从而摆脱过去的工作方式。”

从今天开始

雇佣一位认证的敏捷教练

更好地实现业务

无论怎么看，结果都是显著的。

我们过去一年做2~3次昂贵的大型发版，在电商端做六次小型发版。今年(2019年上半年)，我们在组织内部发布了85个关于电商和技术的新功能。

在这85个发版中，有一些重大的举措。

这要在过去，可能需要好几年的时间……

—Thierry Hay-Sabourin, 百思买电商技术部门高级副总裁

2.在敏捷的十字路口 草根与领导层相遇

大约七年前，德州互助保险公司开始了一项大规模计划，用现代化综合保险软件套装 Guidewire 取代旧系统。Guidewire 团队使用了敏捷来开发系统，因而有缘将这个新方法介绍给了Ward。Ward对敏捷如何激励跨团队协作和迭代的开发方式感到震惊。然而，她觉得一边更换旧系统一边进行转型，难以兼顾。

在办公楼的另一部分，其他人已经开始探索改善客户体验的方法。

“涉及我们所有的外部应用程序中，我们拥有全栈开发人员。他们懂得后端开发、前端开发和设计。开发人员正在设计界面，但我们不知道有什么更好的方式。”IT 高级经理 Ken Ivie 说。

他们开始去参加各种会议，带回新的想法。Ivie得到这样一个建议，用户体验设计本身就是一门科学。现在，德州互助保险拥有一个设计团队，专注于改善用户体验。

此外，更多的外包商向 Ivie 和他的同事 IT 高级经理 Kirk Olson 介绍了敏捷概念。这种外部舆论加上改进产品的动力，促使 Ivie 和 Olson 开始与各自的团队学习敏捷和尝试敏捷实践。但他们自己DIY 的方法并不成功。

IT高级经理Ivie 说：“我没有做足够的阅读，我只知道基本概念。我没有定义角色。我尝试做了 Sprint，所以我们刚刚起步就一夜回到了解放前。这种事儿发生了好几次，最后我终于承认我需要一位专家。”

Olson 和 Ivie 开始工作，Olson 进行调研以找到可以制定转型战略并帮助实施的敏捷专家。在此过程中，Olson搜寻对知识和经验的证明。文化契合度也是团队的一个关键审查标准。Olson 联系了 Agile Velocity公司，并于 2017 年 9 月开始了这一系列流程，合同在五个月后签署。

当需要审核预算以及获得领导的审批时，由于首席运营官 Ward 通过Guidewire从敏捷方式中受益匪浅，因此对转型和获取外部专家支持的审批变得更容易了。

“组织最高级别的人支持转型，他们渴望更好的团队工作方式。”IT高级经理Ivie 说。“他们对我们很满意，他们不想取代我们，但他们渴望更好、更快。”

3.合作以加速敏捷性

德州互助保险由外部教练带领的转型正式开始于2018 年 2 月下旬。接下来的一个月，领导层接受了四天的高管培训，试点团队参加了敏捷和团队级Scrum——为期两天的基础课程。然而，转变并没有随着培训的结束而结束。在18 个月的时间里，五位教练融入了团队、系统和领导层。教练们作为一个整体一起工作，采用 Path to Agility®指导德州互助保险。

在教练到达德州互助保险之前，技术经理已经按照他们认为的对交付速度和敏捷性进行优化的方式组建了团队。它们不是特性团队或跨职能团队。比如说，交付团队不包含设计团队。

在了解了团队之间大量的交接（交接是一种昂贵的开发形式）之后，敏捷教练 Shane Billings（CSP®-SM、CSP®-PO、CSM®、CSPO®认证持有者）请求 Ivie 和 Olson 的允许，尝试一个实验——组建一个跨职能团队。很快，第一个跨职能的敏捷团队就成立了。他们称自己为“豚鼠”。

“豚鼠过去每九个月交付一次，现在具备了每两周交付一次的能力。”

三个月来，Billings 作为豚鼠的 Scrum Master 向利益干系人展示了一个有凝聚力的团队可以完成的所有事情。实验很成功。豚鼠过去每九个月交付一次，现在具备了每两周交付一次的能力。

除了交付速度外，带有客户反馈的迭代开发——是德州互助保险的另一个重点。从他们如何处理新用户向导项目中可以看出，他们在实现这一目标方面取得了重大进展。目标是开发一个新用户向导系统，通过指导新投保人如何与德州互助保险互动，让他们有宾至如归的感觉。

“我们有一个非常巧妙的设想，可以令投保人无缝跑通许多环节，例如在线创建帐户，设置交付偏好——所有在新用户上手时想到的事情，”Ivy说。

“但我们从小处着手起步。我们从发送一封邮件开始，里面写着“欢迎来到德州互助保险，这是您创建帐户的方法”的电子邮件。帐户创建部分已经存在，我们只是给他们一个链接。我们将就此获得反馈，增强创建帐户的体验，然后将其加入向导中。”

德州互助保险还通过实施持续集成和持续交付等新技术实践，为缩短上市时间奠定了基础。借助这些 DevOps 能力，团队将能够以更快的方式收集用户反馈和分析数据。这一阶段由德州互助保险基础设施和运营副总裁 David John 和技术敏捷教练 Jeremy Pullen担任指挥。

最后，领导层正在共同努力识别、减少技术债务、简化架构。

“作为领导者，我优先考虑减少技术债务和复杂性，就像我们为交付客户价值所做的努力一样重要，”Ward 说。“我们需要专注于这一点，以便更好地响应市场。我们现在没有风险，我只想确保我们随时准备好了。” Ward说。

4.文化演变

项目方式的转变反映了德州互助保险不断发展的文化。公司于2018 年10月搬入新总部。该建筑由玻璃、钢材和浅灰色石材制成。德克萨斯州的本土植物遍布每层楼，阳光从巨大的窗户倾泻而入。一块被毛茸茸的苔藓覆盖的垂直岩石横跨五层楼的全长。该建筑旨在鼓励协作，每一层的格子间被重新布置为小岛式集体座位。

他们利用音响工程来隔绝声音，这样那些需要安静的人可以免受打扰。虽然他们已经在空间上做好了改善协作和文化的准备，但看到他们的文化随着他们的技术实践和流程而发展仍然令人惊讶。

德州互助保险员工遵循七大核心价值观：诚信、服务、安全、尊重、高效、团队合作和创新。在这七个价值观中，敏捷鼓励透明度和协作的方式影响着「尊重」和「团队协作」的价值观。

正如首席运营官Ward所说，“这更像是对最重要的事情的改进。我们一直非常重视客户服务，但现在我们设身处地为客户着想，为客户体验而设计。”

他们与教练一起改善协作、打造透明度，同时仍然忠于他们作为一家公司的身份。团队已经转变为跨职能部门，来自不同项目的经理和领导者定期作为一个团队聚在一起。他们组建了文化机组 Culture Crew，这是一个来自整个技术部门的经理和领导组成的团队，这个项目旨在改善员工幸福度。他们在二楼有一个看板。任何人都可以放置写有项目或反馈的便利贴卡片，并且他们能够看到卡片的状态（就绪、进行中、完成）。尽管进行了尴尬和艰难的对话，但他们相信一切都在不断变好。

方法的变化已经从信息技术扩展到整个公司。敏捷方法为整个组织带来好处，鼓励员工共同努力实现高层次的组织目标。

“协作发生在全新的规模上。看到业务流程负责人相互协作，而不是只专注于他们的垂直领域是令人兴奋的。他们过去常常问“什么最适合承保？”现在他们提出的问题是“什么对德州互助保险和我们的客户最有利？” Green说。

当我们提到市场领头羊，并不是要成为最大的，而是要成为最好的，”Ward说。“这是关于更好地了解工人薪酬、创新、提供产品和服务，帮助我们的投保人更安全、更好地控制成本，并帮助他们照顾好受伤的工人。

如果您在 90 年代早期访问德州互助保险公司，您将不得不使用一些侦探技能。不仅因为他们的旧建筑在远离高速公路290号，而且没有任何门牌显示保险负责人在那里。

当问到为什么公司名牌不挂在大楼上，Ward回答说：“那是谷歌出现之前的事情了。我们的前任CEO常说：“如果我们把名牌挂在大楼上，谁知道会发生什么坏事。” 当新CEO（ Richard Gergasko）在 2013 年来到这里时，他问道，“为什么大楼上没有我们的名牌？” 现在我们是不可能不被发现了。首席执行官Gergasko将我们的名字写在大楼上，以确保我们为德州工人补偿和为德州雇主所做的好事广为人知。”

如此多因素让今天的做生意的方式与五年前截然不同。当德州互助保险成立时，亚马逊还不存在，距离第一部 iPhone开发还有 16 年的时间。

公司意识到现在是时候该评估一下组织，并做出改变了。即使如果这些变化意味着在动荡和混乱的时刻遭受痛苦。我们看到了进展：升级软件、创建战略计划、专注于持久的组织敏捷性、搬迁办公室、更新文化，然而这些赌注不见得都能成功。数据显示，只有一半的敏捷转型成功了。但这些都是该组织为兑现其品牌承诺而自愿承担的风险：“一个更强大、更安全的德州”。

“当我们提到市场领头羊，并不是要成为最大的，而是要成为最好的，”Ward说。“这是关于更好地了解工人薪酬、创新、提供产品和服务，帮助我们的投保人更安全、更好地控制成本，并帮助他们照顾好受伤的工人。

5.关于文章
1）关于德州互助保险公司

总部位于奥斯汀的德州互助保险公司（TEXAS MUTUAL INSURANCE） 是该州领先的工人赔偿保险提供商。德州互助保险占领 43%的保险服务市场，服务了 70,000 家公司，其中许多是小型企业。自 1991 年以来，德州互助保险的重要使命是为德克萨斯州雇主提供稳定的、价格具有竞争力的工人补偿保险，帮助雇主预防工伤事故。德州互助保险的 AM Best 财务实力评级为“A”，并根据公司的财务实力被评为 2018 年 Ward’s 前50 家表现最佳的财产险保险公司之一。

2）关于Agile Velocity公司

Agile Velocity 由 CEO 兼 Scrum 联盟认证的敏捷教练 David Hawks 于 2010 年创立，当时他见证了许多公司在构建创新产品方面的效率低下。他知道必须有更好的方法。Agile Velocity 是 Scrum 联盟注册的教育提供商 (REP)。

3）关于译者

Brenda Zhang是Scrum联盟的CSP高阶认证敏捷教练，来自于UPerform优普丰公司。该公司由加拿大籍Scrum联盟认证培训师Bill Li 于 2007 年在创立，承袭Scrum创始人Ken Schwaber的衣钵，最早将CSM认证课程和RSG敏捷社区大会带到中国，并建立了敏捷咨询顾问团队为本土企业提供贴身陪跑的服务，帮助客户加速转型和培养敏捷人才。UPerform 是 Scrum 联盟注册的教育提供商 (REP)。