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推荐语

学员辜煜夫这篇文章充分展现了一个敏捷教练的成长之路，作者不仅放弃了原本的计划，参加了优普丰的CSP-SM认证。同时，学员辜煜夫通过学习CSP-SM认证，思考和探讨高绩效团队的评估方法、Facilitator议程设计的升级、组织发展与设计的重要性，以及如何融合SCARF模型到ADKAR模型来助力组织变革。

前言

在敏捷之路上，不断完善和挑战自己以及团队在Scrum和敏捷原则的执行方式和理念，旨在持续提升团队的绩效。难得优普丰提供了CSP-SM的远程教育，使我有机会提升自己作为Scrum Master的能力。因此，我决定放弃了长久计划的家庭旅行，开始了自己的CSP-SM学习之旅，并与学员伙伴们一同度过了一场丰富的学习圣诞盛宴。回想起这一切，我不禁自白道：“人生中的取舍真是一门学问，无处不在地考验着自己。”

高绩效团队的深思熟虑

对于如何评估团队状态，这是我难以向Scrum Master清晰传达的一个问题。在课程中，提到了快速思考和深思熟虑中的“系统一”和“系统二”，还介绍了高绩效团队的五个关键条件：真正的团队、明确的方向、有利的团队结构、组织环境的支持以及专业的团队教练/指导。作为“系统一”类型的思维者，需要进一步思考和判断，可以使用“系统二”来进行评估。评估可以从成员之间的需求程度、获得外部支持的程度、团队目标的共识程度、团队决策的参与程度、对目标的共同责任程度、成员分工的灵活性、团队约定的有效性、信息传递的程度、成员的相对稳定性、团队学习和提升的动力与方法，以及Scrum Master的技能水平和领导风格等多个方面来进行。因此，我学到了如何使用“是否共享目标与需求”、互相促进成长的现状、团队改变的意愿以及团队改变的能力等因素，来对团队的现状进行评估。经过与我的团队完成了这次的自我评估实践后，我明白了如果能够将一些常见的“系统一”指标，通过“系统二”的方式进一步量化和衡量，并提供反馈给团队，可以让团队更好地了解自身状况。

Facilitator议程设计的升级

在敏捷团队中，SCRUM MASTER需要充当Facilitator的角色，协助各种会议和团队沟通。其中，如何协助团队制定会议议程，以达到会议目的，是一个需要深思熟虑的问题。对于缺乏经验的团队或Scrum Master，如何设计议程并扮演好Facilitator角色以取得良好结果呢？例如，Scrum的四个事件、定义完成（DoD）、产品回顾（PBR）或团队公约，如果没有经验应该如何开始？如果有经验又如何设计得更好呢？在课程中，我们使用”七何”原则来思考如何设计议程，即“何故、何人、何事、何地、何时、如何做、何结果”。老师通过“七何”原则制定了几个条件，帮助我们了解如何使用这个原则来做出足够详细的设计。这些条件包括时间限制、至少2到3个级别的步骤、关键问题/指示、执行者、工具（至少使用2个Liberating Structure工具，LS工具能够快速提供Facilitator在议程中所需的细节想法）。有了这样的结构，短时间内我们看到了各组同事将他们的经验整合成了一个个会议设计；这不仅拓宽了我们进行议程设计的视野，也激发了我们重新设计每日Scrum和回顾会议的动力，并已应用到今年新成立的Scrum团队中。

有限资源和目标出发，体验组织发展设计

在课程一开始的自我教练评估中，我发现自己在组织设计方面存在较大的差距，课程中的一个研讨会正好为我提供了一个完整的反思过程；更重要的是，我能够看到同学们和老师的思路。这个练习提供了敏捷组织设计中常见的规则（3~9人、跨职能团队、T型人才、价值单元），从简单的暖身开始，如“发展一个包含10人的团队业务单元，为单个客户/项目工作”，到“将该单元发展到18人，为2个大客户/项目工作”，再到“人数不变，但单元现在同时为3个客户的5个小项目工作”，最后“业务单元现在改为构建一个供所有项目使用的通用平台（同时仍在进行那5个项目）”。通过这个练习，我可以体验到一家公司的成长，当我需要自己进行组织设计时，可能会面临哪些挑战。例如，我要考虑当前客户和产品数量、员工的T型技能发展是否能使结构简化和精简人员数量、考虑资源利用率或价值交付速度来决定是否使用组件团队、业务单元改建通用平台的过程是否需要立即投入人力资源或允许其逐渐增长、从ROI的角度来判断需要为客户安排多少资源、SCRUM MASTER是否需要同时参与多少个团队、PO是否需要兼任开发者角色、提升PO的能力以减少其他辅助角色（如BA）的需求、在甲方和乙方立场下彼此资源透明度的情况等等。不同的业务类型和背景会导致不同的思考方式，而我用很短的时间学到了组织架构需要随着战略和需求的变化而灵活调整，与时俱进的重要性。

融合SCARF到ADKAR帮助组织变革

ADKAR是一种自下而上的个人变革模型，从团队中的个人开始，以组织变革结束。它描述了个人为了成功变革而必须达到的五个里程碑。ADKAR缩写代表: A（意识到变革的必要性）、D（支持变革的愿望）、K（对如何变革的了解）、A（展示技能和行为的能力）、R（强化改变，使其坚持下去）。我在课后练习中使用ADKAR模型来帮助自己制定启动团队的思路和策略。在这里，我有一个心得是将SCARF模型融合到ADKAR模型中。通过SCARF模型，我们可以通过身份地位、确定性、自主性、相关性和公平性的奖励，提升与他人协作或影响他人的程度，进一步促进变革的成功。这一点在通过课程中的『催化型对话』时，可以深刻地体会到它带来的帮助，让敏捷教练在分享见解和激发行动过程中得到加分。

总结

在本次CSP-SM的学习之旅中，我将所学到的敏捷教练相关的技能、知识和心得做了记录。课程第一天，通过Scrum联盟的敏捷教练能力模型之平衡轮的自我察觉，了解到自己可以成长的地方，也在课程中以及课程后的练习和学习中感到自己在组织设计与变革、Coaching能力和Facilitating能力方面的提升方向和方法。我期望能以“Live as if I were to die tomorrow. Learn as if I were to live forever.”的态度，持续学习和成长，朝向敏捷教练、CTC和CEC的方向发展。