传统行业银行金融的组织转型案例：从敏捷规模化框架到ALPHA体系的落地方案

讲师介绍

申健，江湖人称“申导”，优普丰全球合伙人，首席敏捷教练，国际Scrum联盟CST-认证培训师暨CTC认证敏捷教练及评委，专业教练CPCP，UCAC认证敏捷教练，LeSS规模化敏捷专家。

前言

本文根据申健老师在今年TiD质量竞争力大会上，分享的《传统行业的组织转型：从敏捷规模化框架到ALPHA体系的落地方案》主题演讲整理，内容有所删减，篇幅较长，请耐心观看。同时欢迎阅读、转发，转载请注明原创者。

文章收益

1. 深入理解传统行业（例如：金融、医药、汽车等）敏捷转型的典型痛点和解决方案

2. 初步掌握大型复杂组织在敏捷规模化过程中逐步形成敏捷组织的关键点

3. 了解敏捷规模化ALPHA模型可以应用到观众所在组织的切入点及关键收益

哈喽，TiD质量竞争力大会的朋友们大家好。我是申健，来自优普丰敏捷咨询，是国际Scrum联盟CST认证讲师和CTC认证的敏捷教练，同时也是ICF国际教练联合会认证的PCC专业教练。
我接触敏捷有十五年的时间了，担任过工程师、研发经理、敏捷教练等等，对大型组织转型有着亲身的经历和丰富的经验，最近的这个敏捷规模化咨询客户呢，包括制药行业、汽车行业、金融银行、电商等等。上面图片有我的联系方式，和我翻译的一些书籍欢迎和大家交流。今天给大家带来的一个议题呢，叫做《传统行业的组织转型：从敏捷规模化框架到ALPHA体系的落地方案》，我的演讲的分三个部分，第一个部分从传统行业的敏捷转型开始讲起，和大家探讨一下为何传统行业的转型比互联网等这种产品性组织更加复杂；第二部分是在这种大型的复杂组织转型当中逐步切入这些关键点；第三部分是关于我们的一些经验总结和沉淀，从企业的需要出发，不仅仅是给出一套敏捷的规模化框架而是给出一套落地的体系和方案。

传统行业敏捷转型比产品型组织更复杂

第一部分分享关于传统行业的敏捷转型我们的思考。VUCA这个词呢大家都不陌生它是最早来自于美国军方的一种说法，四个字母的缩写，关于世界的不断变化大量的复杂不确定，但是最近还有一个新词出现叫BANI，BANI也是说的类似的意思。那从二十二年前有了《敏捷开发宣言》的诞生，其实敏捷意识要解决的问题，就是复杂多变的领域这些问题。敏捷并不是解决单纯的效率或者是单纯的为了加速，它是一种在不确定的环境中走一步看一步不断探索前行的一种做事方式。目前今天为止呢，我们的敏捷性呢，大概有四种来源，我利用了肯·威尔伯的系统性整合框架来看待这种复杂型的四种来源。按照肯·威尔伯的系统性整合框架，世界可以分成四个部分。

第一个象限是I我以为，比如说复杂性，从这个角度来讲我以为的复杂性可能有自我认知盲区所带来的，比如有我的惯性思维所带来的，还有这种傲慢，那都是我以为。

那么我认为的东西我和世界是不一致的，所以这就产生一些偏差和一些变动第二个象限是IT，即事物的内在复杂性，比如说组织结构这种职能的silo，我们翻译成叫深井，智能的深井一个竖井，叫“深井”病。那科技的更新换代，科技本身就是一个非常复杂的一些科学，人才的断层，决策流程的冗长。以及在二十多年前有一本著名的书籍叫做《软件吞噬世界》，这些都是由于组织也好、事物本质也好，所带来的内在复杂性，它是不可消除的。

第三个象限是WE，就是人们和人们之间，你以为和我以为的是不一致的，比如说一本有一部著名的电影叫做《巴别塔》，讲的就是一个宗教的故事说本来全人类是一体的，大家说是同一种语言互相理解。

但是有一天这个上天的神呢看不下去了，说你们已经威胁到我的存在了，因为人类建了一个通天塔叫八月塔，直通上天，老天看不下去的时候，我必须让你们说不同的语言有不同的文化，散落在世界各地，所以就把人们打散了，从此以后人和人——人心隔肚皮吧，然后人之间就在交流、理解就变得越来越困难右下角第四个象限是ITs，就是很多事物之间的关联，客观事物的之间的关联，我翻译成叫环境的变动。这个大家最近几年已经深刻的感受到了疫情，世界政治、军事的一些变化、金融的变化，然后呢，新一代这个年轻人的新消费升级，和老一代人是不一样的。然后呢，降维打击，互联网吞噬了很多行业对吧，影响了很多行业，所以呢这些都是叫ITs。那么所有的我讲的这些，金色字体的这些因素都是带来了我们世界的复杂性，而大多数呢都是本质内生的它是无法消除的，只能去适应无法根除。

所以呢这就告诉我们一点呢就是现在的一个商业组织，它必须要去面对这个现实，组织必须具备组合的灵活性来面对这些不可预测的、复杂多变的问题。在这里呢我们给敏捷组织一个定义，敏捷组织是组织以创造竞争优势的方式，来预测感知和应对市场变化的能力。真正的敏捷性不单纯是快或者是速度，它是平衡的灵活性也有速度，同时还有可持续性，可持续性这才是我们对敏捷组织的一个定义，它已经超越了我们传统认知的软件开发的敏捷开发。那本质上呢它和从软件开发IT行业提取出来的这个快速迭代、快速反馈、快速闭环，这样的理念是一脉相承的。

这个理念是对的，只不过从组织转型的角度呢，这种理念必然会有一些新的做法或者新的概念出来，那么传统行业的转型价值是什么呢，是要以业务可见的ROI和组织效能为导向的新型生产力。

我们今天盘的不是软件开发是整个业务的敏捷。那么目前数字化转型和业务敏捷组织转型是相辅相成的，大家经常会放在一起来谈，我们就以数字化转型为例，在很多传统行业进入汽车、医药，现在纷纷都在做这方面的转型，很多都是我们的客户。那我今天呢演讲的以这个医药行业的数字化转型举例，因为去年2021年和2022年我们接了很多医药行业咨询的单子，这里呢我画了一个包含一个数字化转型的价值流，从数字化研发到生产到营销到诊疗再到内部管理的行政事务，每一个环节它所期待的收益都是不同的，比如研发它期待是创新对吧，大家知道创新要和你仿制药这个收入收益是差的很多很多倍，那比如说对这个大量的这个医药行业现在做数字化营销，传统的SFAe、CRM要转成新型的一体化的营销方案。

那其中很重要一点就是控费。因为大家知道尤其中国的这个国家集采对吧，国家集采的政策把这个传统的一些老的药品利润打到几乎没有，以前的高利润的时代一去不复返，所以呢必须要求企业通过这种精准营销来达到控费的目的，提高这种复购对吧。包括现在新起，另外像数字化诊疗这个区域，现在新兴起的像叫DTx疗法，这个穿戴式的这种VR设备、AI等等。它要的什么——是数据它要的是数据。所以再有像内部的一些数字化管理、行政对吧要的是什么——合规，它不是单纯的要的是效率，而是有它特殊的这个意图，然后最下一层的你可以有一些这种……因为便捷闭环吗，所以你应该有一些指标来衡量闭环的效果。那么说完了医药行业呢我们再说说金融行业，分享一个金融行业的例子。在金融行业里面或者在传统行业里面，其实业务部门和科技部门，相对来说还是分的比较开的，大家对于转型的收益呢是不一样的。那业务部门关心的更多就是像刚才上一讲的更多是业绩达成。

传统意义上转型的科技部门数字化部分更多是组织效能和资源优化，因为科技部分更多是一个成本中心，可能是成本中心，所以呢我们在转型的过程当中呢，也是在有机的去结合两种。不同的关注点，去平衡两者之间的关系，分清楚主次矛盾所在。

从业务角度来说呢，业绩提升是一个主要矛盾主要的关注点。比方说这是我们前几年做的国内的一家中型银行的客户，那它的业务当中关注点什么——我们要上线一款新的贷款产品，它要有这个指标，从上线以后关心的是贷款的笔数、贷款的金额、交易量等等。那么从科技或者是内部管理的这个数据化来说呢。最缺的是效能效率，比如说开发中的这个代码质量、生产的稳定性、生产运维的稳定性，还有这个团队研发的吞吐量。这就是传统意义上的这种效能度量，这个大家都不陌生。

那相比产品型组织，什么叫产品型组织呢，比如说互联网行业，它完全是一个产品型组织，比如说我曾经所在的通讯设备行业，它是一个产品型组织，也就是我是会综合市场上的这个各种需求，然后呢我以产品为中心我做出来去售卖我的产品。但传统行业不是这样，传统行业使得科技或数字化是为你的业务部门服务的，存在着大量的定制化。那么在这种组织之下呢，转型存在更多的明显的痛点和障碍以前我们总说敏捷转型，大家可能参加过一些培训，像CSM认证培训等等，经常会看到一张图或者一种说法说我们原来是一个整整齐齐的、流程非常完善那种大型传统组织，那我们需要灵活性，所以把大家打散变成正规军，从正规军变成特种兵。

但是当我们进入客户现场发现，这些传统行业的科技组织根本就不是正规军，很多时候呢只能是游击队，就是完全没有什么章法，虽然也有很多的流程、合规的这种体系都在那，但是真正做起来，你会发现非常混乱。

那我们总结了几个痛点，第一个就是价值不明确，在深宅大院式的这种复杂组织层级当中是远离客户的，我们是为部门服务，但是客户在业务部门背后这中间是隔了好几层，那对于整体的用户体验或整体的产品效率其实没有，并没有形成统一的优先级来规划。大家加班加点做了很多这种功能、上线、交付，但最终发现对客户的使用率并不高。这个有时候是以领导的思维或者领导的这个喜好为优先级，并不是以客户思维或者客户价值的优先级第二呢是交付质量差，凭本能做事、做管理，比如说需求分析不清，外包团队代码写的一言难尽，供应商的能力参差不齐，导致这个缺陷频频发生和返工。

那交付质量差也就同时带来了研发效率低，一方面的需求多业务方的这个需求入口难以协调、排期，大家都想要而且都是既要又要还要。所以被迫去挤压这个产能，大家加班加点也会牺牲质量。那刚才说的交付质量差缺陷多返工多，一定一样也会消耗我们的生产力，再加上多供应商合作，多部分合作这些硬件软件流程的合作都会产生大量的冗余，最后呢最根本的问题也就是合格人才的缺乏。

我们都说最终归根结底都是人的问题，这个说法大家都知道但是怎么去找到合适的人才或者自己培养合适的人才，似乎大量的组织并没有想明白这一点，你比如说我们曾经做过的一个汽车行业，它的人员呢就是我们讲敏捷的PO，是从市场部转岗过来的，他其实对传统的这个汽车销售是比较熟悉，但是你让他做这种数字化车联网的产品负责人，他其实很难做好，企业对于人才的吸引力也不强。去年我们家有一家大型药企的客户，我们和他的人力总监一起对谈聊天的时候，讲到我们现在他很清楚我们国际传统的这些营销人才、这些市场人才。

其实都很难适应新型的数字化这样的需要。再有前几天有一家大型医疗设备的HR，我们在一起交流，他问我一个问题他在我们怎么能跟“Z世代”的这些年轻人，也就是90后00后这些打好交道对吧，怎么去管理他们，我说其实挺难的，因为你的生活习惯、你的思维认知都和人家差太多。你要想真的了解人家，你首先要做成他们，去玩他们所玩的、去喜欢他们所喜欢的，如果你融入不了他们，你可能永远不会理解他们的需要，也就没办法成为为他们服务的合格人才。这是我讲的第一部分大型组织的面临的各种痛点和障碍。

大型复杂组织转型过程中，逐步切入的关键点必须卡住

第二部分，是我们在这些的前提下背景下，我们如何逐渐切入的关键点。

首先组织转型成功失败最关键特征，先看左边比较成功的转型一定要和业务经营直接相关，这样才有一个和公司的大的发展的方向对齐并且得到领导的重视。你比如说有上层的规划、有组织的优化、有科技和数据的配套、有思维的转变、有行为的转变、高管的承诺和领导力。任何转型都是一把手工程，必须承认这一点，一把手工程然后呢才是这个就是先有从上到下再有从下到上。
那么失败的转型呢我们见的很多，转型变成了一个独立的事情、独立的部门，甚至招聘就从外面试图招聘一些人说你们帮我做转型或者找一个咨询公司说你们来了我们就是完全交给你们做这个转型，你们要保证我们成功，这不可能的呀，从一开始就错了。所以你看看上图，右边这个三个圈转型是新的事、转型是一个独立的事、这是别人的事。最后一定是失败或者是说在外力比如说咨询公司在的时候似乎能够转起来，咨询公司一走马上就打回原形，那另外一个误区呢就是套一个规模敏捷的框架，现在市面上有一些商业的，国外传过来的也好国内的也好，搭这种框架。

因为最早的敏捷呢或者说大家就比较熟悉的单团队敏捷框架一定是scrum那么多团队的规模化呢是什么呢,现在有好几种比如说你是LeSS、SAFe、Spotify。我自己是亲身经历过通信行业的转型，在诺基亚西门子通信，当年的经验就被总结成了LeSS框架，我是非常认可这个，是非常实践落地的，但是我同时我也不认为它能直接套在其它行业身上或者甚至同行其它公司身上，再比如这个Spotify它是国外的一家音乐互联网网站，很成功也上市了，但是我并不认为它能够，很好地套在比如国内的一些银行上面去做这个事不太现实。另外呢现实中的组织变化是一个动态变化，它不光是个研发的框架或者研发的流程，它受到很多包括业务包括一些非研发的因素的影响。

左下角是我们咨询的一些方案的一些抽取，这是现实中的各种组织方案，它也存在各种复杂的形态有的看看整整齐齐、有的是非常复杂多变的，所以每一家其实都不一样，你用别人的、用同行同业的这个经验去套，根本就套不上。那么看幻灯片的右边我们建议大家从整体进行思考这个金字塔模型呢叫SSPPT。SSPPT分别是战略结构、人才、流程和知识环境包括工具这几个方面从上到下去渐进明细的去考虑，它是一个整体的逻辑。

那么从这个SSPPT的逻辑开始思考呢，首先第一步我们应该做的是什么——目标对齐加利益对齐。我们很喜欢说一个叫三个对齐，目标对齐这是我们大家都知道的，但是光有目标没有利益是不行的，这个大家的屁股要坐在一起。另外这里面写的还有一个叫情感对齐，就是大家的凝聚力、大家的关系，实际上凝聚力不足往往是这个管理团队或者是核心团队四分五裂的重要的障碍，那么怎么做到目标对齐和利益对齐呢。第一步强化培训、开阔视野、统一认知。去看看外边、去听听老师讲一讲，尤其是中高层人员需要去听一听，不能光是说底层的开发人员你去听一听，他们听了他们不应该是第一个先听的。应该是领导先听，对于敏捷是什么，形成认知，比如说有的领导认为敏捷是灵活性，有的领导认为就是快。那这两个如果统一不了，下面人就会无所适从。

第二步设立和业务技巧和核心效能直接相关的指标。不管是管理数字化还是业务数字化，你有哪些跟业务直接的指标尽量少一些过程指标，尽量多一些业务直接的这种经营指标。

第三步将转型融入企业治理与管理原则。就是转型是我们的事、是分内的事、是所有人的事，所以它应该变成我们内部的一部分，如果融不进去，那么至少要开一个绿色通道去减轻一些传统流程的负担，否则被那些流程框架束缚住，那这个世界团队也没法跑起来。比如说招商银行在二零一七年的时候，甚至更早二零一五年底，准确的说是二零一五年底。我去曾经辅导过两个scrum团队,就是在这种上线流程等开了绿色通道去验证敏捷scrum在这家银行的可行性以及发现的问题。第四步是转型的组织保障。成立转型的领导小组，有这种高层管理者挂帅，然后成立转型办以及相关的这种支持部门，人力集采去支持流程开启绿色通道或者有一个定期去简化的机制，保证大家有问题可以及时得到响应。接下来呢，是组织转型的三步走策略。

第一步通常是打造标杆，打造标杆也就是试点，从中总结经验。第二步呢是内部复制，复制到更多的产品团队，这个标杆的通常要半年，复制呢恐怕要一到两年。第三部分是规模化扩展到整个企业，这是两年以之后的事情了。那正好是每个阶段都有它的主要内容和不同的建设方式，要遵循这个自然规律，就像我们国家转型几十年来经济发展离不开改革开放、离不开解放思想，通常也是从特区开始，逐步总结经验然后扩大到全国，这个是非常值得我们借鉴的。

解决了战略问题那么接下来是结构性的问题，按照这个跨职能部门和团队来划分，按照业务条线的组成一些虚拟的部落制结构，关于这个部落制结构呢市面上也有一些做法，你比如说像中原地区某银行城商行，在前几年的2018年开始就做了很大的部落制结构的改革。当时的董事长也是非常的有魄力和决心带领一家新兴的银行去把业务科技拉在一起形成一个一个的部落进行创新进行开发，也引得很多同行同业去参观。但是你要看这个历史的发展每个时期的指标、目标都不一样，那这两年呢？因为更换了董事长，新的领导行事风格比较稳健，那你会看到它的组织结构又慢慢回到传统银行的这种业务和科技相对分离的这种结构。

那这个都是可以理解的，所以并没有固定的答案，那通常我们会建议我们的客户，形成这种产品部落的虚拟团队里面包含了产品负责人它一定要有这个业务部门的同事来承担、担任，因为他们对产品的最终的预演成果来负责，同时他们是有这个权利来排定优先级顺序，掌握资源，那其他的虚拟团队成员呢，来自于比如说科技部门、外包供应商，大家呢坐在一起全策全力的去做事，有条件的可以聘请外部顾问、咨询顾问，至少呢要有内部的这种敏捷教练来推动这种转型的进程。

所以大家看右上角这张图，那是我们给国内某个金融客户所规划的这种产品部落制的结构，它是一个多团队的规模化的结构，里面有来自不同的职能或者有不同部门的，包括领导、工作人员，还有外包商。同时呢成立不同的跨职能小组，大家呢既有目标统一对齐又有自主灵活性，相对比较落地。这里面的关键点呢，就是刚才讲的一定要由业务方担任产品负责人调整这个优先级，敏捷中的这个产品负责人，他是一个统一的需求的入口和排序的入口，非常关键。只有极少数的情况下这个Product Owner可能会是由科技的产品经理来担任。

那么从业技融合的角度来说呢，跨职能团队，每个团队的应该是通知办公，规模保持比较小尽量调整考核机制。刚才讲了利益对齐吗，如果我们的考核机制，对人的要求还是原来的要求，那么它很难去跨职能去协助其它人或者是很难去同心同德的朝一个方向去发力，这个要非常提醒大家的注意。所以呢绩效考核呢，我们给客户的一些建议通常也会分成三个方面一个是这个团队，因为我们现在鼓励是团队合作，团队里面整体表现的如何对吧，然后是目标的达成怎么样，还有是个人的成长与发展。从团队和个人又可以分出一些比如说一些结果性的指标，也有一些过程性的指标，还有一些互助性的指标，你可以进行打分。给大家提供一个考核体系的参考。比如说团队业绩可能能占百分之四十，个人成长占百分之十，团队协作占百分之十，能力胜任就是个人水平占百分之二十，还有一个客观的产出占百分之二十。

所以不光是看你个人的产出，所以我们有一句话讲的好，叫做你度量什么就得到什么，是德鲁克讲的。所以我们要从绩效与你的业务经营指标挂钩。那么再下一步呢这个还是一个结构哈,因为我们今天讲的是一个多团队的规模化结构,所以呢它不是单纯的说我上一个scrum，按照scrum排一个Backlog就就够了，往往在这个传统行业里面不管金融还是医药还是汽车，它的需求方和它的这个科技方不是一对一的关系，而是一个多对多的关系。也就是说一个产品需求可能涉及到好多的部门或者是好多系统，所以呢这张图呢就是给我们可视化了一个多对多的Backlog的排定，当年在通信行业我们也是这么做的，每个需求呢从这个产品需求分解成，发下去就是实施方案然后分配、分布在这个不同的业务部门以及不同的系统，那么每个需求一定要有一个主办的业务部门和其它一些辅办的。

那么在排进相应的开发团队或者系统团队的这个Backlog清单里面然后再排入迭代最后呢整合出来发布版本。这是整个的一对多需求的一个生命周期，这里面提出一个“四三二”管理原则。“四”就是按照四层来划分，业务需求、产品需求、模块需求、开发任务这是四层。“三”是按产品路线图、迭代计划和版本计划三级进行管理。“二”是每个需求必须标注主办或辅办。这叫四三二管理原则。那接下来呢是我们讲讲这个迭代的流程一定要统一的反馈节奏。

这个是我们从这个LeSS就是Large Scale Scrum敏捷框架里面得到的一些启示和参考。比如说这是我们的某一个金融客户他会有两个月一次的这种硬目标的规划——产品共创，这个业务目标甚至是多个部门的一个共创，然后拿到一些原始需求，这个原始需求包括业务需求也包括一些合规、风控、基础方案的需要。在这里面大家需要进行一个大致的结构设计、架构设计，然后才会排入不同小队的需求迭代，这里需求迭代也就是CSM课上讲的backlog refinement，从这个已有流程设计、关联启动识别、接口定义等等等等。然后才是经典意义上的研发迭代，也就是Scrum进行开发，固定长度的时间段通常是每两周一次。那么需求迭代和研发迭代它是一个左右脚的关系，左脚前迈，这个需求迭代然后呢我们为下一个研发迭代会提前做需求梳理。当这个研发迭代开始的时候我们再为下一个研发迭代提前做一些需求梳理，滚动进行，

图中这种可视化看板的方式。也就是右边这张图片，大家看到里面有很多团队，然后呢一目了然，所有人的任务、排期一目了然，所有这些事件都是为了统一节奏让我们更好的对齐，同时的进行反馈。最终呢大循环呢是要有一个也有运营检视，上线后比如说每一个月要一个检视，像招行学习了互联网行业有一些叫后评价机制，也就是你有提的需求，你必须有一些指标出来，比如说我要拉新，我上的这些投入的人力、精力开发这些功能到底有没有达到原来预期的，也有经营指标，这是要从整体的投资回报来进行的一个，也有运营检视这才叫数字化的经营和管理。

我们有这么多的敏捷框架实践方法论，都要用吗？显然不是，理想主义者这应该是李敖讲的，理想主义者必然是极度的现实主义者，就是我有很好的理想我想推广敏捷，但同时我要脚踏实地，敏捷本质——我们搞组织转型本质就是疏通部门墙、层级、本位主义的阻隔，然后各部门的能力和价值快速流动,《敏捷宣言》的发起人之一Uncle Bob也讲敏捷发明出来就是为了戳破项目管理的幻觉，让我们求实求真，用真正的工作产物来去检验，快速检验的唯一方式就是做扎实。

所以这些框架这些实践级我们会画出来，但是我们会告诉大家，你要挑一挑适合自己。再接下来呢就是讲到工具了，这个DevOps工具这两年也是流行，各家都在建设我总结上四个字叫“人、事、物、流”。

那左下角呢是我们其实在2014年就规划出来了一份叫ALPHA DevOps框架。分别是人，就是我的人员角色在哪里，每个人要做什么事然后每一个人做事产生一些交付也好、一些工件也好，这是物。最后流是他们是如何流动起来的，信息流也好、物质流也好，所以这四个方面都应该在这个框架里有所体现才是一个真正好的平台，才能真正支持大家去使用、发挥效率。

那有些公司喜欢自建，有些公司喜欢购买或者是利用一些开源的软件进行搭建。这些都好，开源软件呢比较灵活，但需要一些自研能力，商业软件平台通常是一站式的，但是定制性不一定好对吧，你可能需要额外的成本去做定制。那这里面我们列举了市面上常见的一些国产的DevOps工具哈，大家可以看一看我不在这里一一念了，简单说没有一家是百分之百适应你都是要有所取舍。最后说的度量没有度量的改进呢，就是摸着石头过河，就是没有方向、没有反馈。那么拿到度量之后呢，我们要思考这些度量数据如何为我所用，我为什么要度量这些，不是说我度量越多越好，或者别人度量什么对吧。

比如说效能指标、需求交付速率、交付时效这都是很常见的，我们给客户设计，但是拿到这些干什么用。比如说以右图为例，大型组织的当前目标是控制项目人力成本，但是我无法评估各部门的人力负载和这个增补的需求，有些部门去说我人手不够了对吧，你要给我招人凭什么呢对吧。

需要度量数据来回答问题，所以我们就会度量什么呢，比如说第一个问题研发人力负载是多少，那指标是什么，可能是流动负载对吧，吞吐量等等等等。那有了这些我们才能知道说我是不是去真正的指向的这个问题以及我拿出的解决方案能不能解决这个问题，要从指导行动来改进任何的度量。如果不能指导下一步有行动说白了就是我看了这个指标，我也不知道该干嘛是干什么。这就是为止的没有用的。

最后呢我们说到人，一切都归到人的问题，没有人、没有人才前面说的都是空中楼阁。所以我们组织一定要拿出你的精力、实践资源来做相应的人才培养，敏捷绝对不是说我套个框架大家就跑起来。那是因为你跑的越快，迭代跑的越拼命，你越会发现人才的短板。因为想象一下两周时间很短，你期望他在这里面做出一些成本增量，期望甚至希望他能有东西上线。做不到呀。

左边这张图呢，是我们给客户做的人才发展和文化活动的一些归类。比如说这也是针对角色的像敏捷教练、需求分析人员、开发团队技术人员都有相应的培训，日常辅导的作业，这个以及大赛呀或者考核机制。我最近的顾问团队刚刚给一家排名靠前的农商行做了为期三周的可视化需求分析BA技能的培训，从培训到培养到大赛每天会留作业有批改，这是一个持续性的活动。这件事的发起呢，是他们的分管科级的副行长，他非常认可我们，认为只知道投入的就是……所以会找到优普丰这个团队，找到优普丰的老师来做这件事。这个投入是比较罕见的。

然后右边呢，也是我们给客户做的一些人才发展活动的这个现场照片。比如你因为看到一些组织引导这种敏捷的启动会对吧，邀请领导然后我们帮他去设计整个会议的机制、流程，培训就不说了。那么像迭代的回顾会，这里面完全都是由这个客户的内部教练在带，比如说第一开始是我们外部顾问在带，带上两次他就学会我们的套路。然后第三次就由内部教练自己亲自去带，我们作为导师去观察和给一些反馈，然后下次再观察和反馈。包括大家之间互相反馈，慢慢的这个内部教练也就具备了引导这些敏捷活动的一些能力。再有我们会鼓励也会带着这些内部教练对外去做一些分享演讲，锻炼他们的能力同时去宣扬这种文化让大家都看到、都知道这些都是最对人才那些培养对吧。像一些代码重构大赛我们已经在好几家客户都做过这种代码重构大赛，你会惊喜的发现很多原先不太起眼的这种技术人员，他往往是有很大的热情和潜力去把这个软件做好从而去提高我们整体的开发质量。

最后说一点，就是关于合规，有些公司是采用的CMMI。有些比如说特殊的像汽车，它是种叫ASPICE，那敏捷和这些类CMMI的过程能不能兼容呢。虽然说出发的理念、管理的理念并不相同，但是如果只是从合规的角度甚至合规的角度完全是可以兼容的。因为这种同时我们给客户做的一个体系验收的一览表，其中一小部分我们知道CMMI的过程感觉有好多条，那么完全都可以用敏捷的一些，不管是实践还有导出的一些报告也好、数据也好去满足这个审计的要求，这个完全是可以做到的，所以大家也不用担心。

多年后发现，企业需要的不仅是框架，而是体系方案

那么综合来看呢做了这么多年的，给客户做敏捷咨询，我们发现企业要的是一个整合的方案。

它不仅要的是一个框架，Less 或Spotify，它要的不只是这些，因为它那些框架只解决了核心的或者是一些所谓的标准化的一些东西，但是每家企业又不一样，所以它需要这个整合方案来进行推动，那么基于优普丰敏捷咨询团队多年的经验，我们提出一份叫做ALPHA转型方案。

首先是核心能力，核心能力也同时是ALPHA这个名字缩写的由来，核心能力分别是对齐与适应、精益与学习、实干与渐进、系统与高效能，最后是敏捷与进化。那个单词缩写放在一起正好是ALPHA，ALPHA也是表示最初第一个的意思，希望我们这个框架和方案转型方案能给我们的客户做成为一个很好的起点。然后呢中间这个叫ALPHA屋子，我们参考了精益思想屋画了这样ALPHA屋子，等到下一页我给大家分别介绍。它的顶层呢是这个ALPHA的这个整体目标，改进的一些目标，然后呢有研发体系，包括这个制度、规范、指南、模板，可以复用的东西，四根柱子分别是需求管理、过程管理、质量管理和配置管理。

看到这里这四根柱子大概可能会想传统的项目管理或者是CMMI的一些说法，好像很接近，对的这是我们有意为之，就是为了让我们更容易的从传统思维或者一些知识体系里面过渡转化过来方便大家去理解和承载底座呢，这个屋子的底座，是DevOps工具平台和度量体系，两边的大柱子是文化建设和人才培养，所以就涵盖了刚才我演讲第二部分的方方面面右边的这个轮子呢叫ALPHA平衡轮，它是我们成熟度度量的评估的这个配系，有管理维度的、也有基础维度的，甚至也有业务转型维度的，可以根据客户的要求进行定制。那么ALPHA转型套装这个屋子刚才ABCDEF分成这六个部分，也简单的和大家说了说。说起这个转型战略、组织结构，人员培养、流程定制、工具导入，也是会回到第一部分，大家还记得那个SSPPT金字塔模型呢，我们其实是把那五个角度都考虑进来了，那么刚才讲的是ALPHA整体方案的WHAT部分，也就是我们要做什么。接下来讲的是ALPHA套装的这个HOW的部分，也就是我们实施的路线图通常来说我们作为外部咨询顾问给客户的路线图呢，第一个月叫松土评估，一是意识对齐、调研访谈等等。那第二个月呢我们会做这种敏捷Scrum流程的导入，3355等等。

第三个月深入到技术工程、人员能力。第四个月自有人才的培养。然后到第六个月呢通常会有一些经验，成为客户企业自己的一些体系，这是一个大致的时间安排。所以呢在评估阶段，我们会有效能的评估、人才胜任力的评估，工程实践的评估还有设定度量指标的基线，就是现状是什么，将来比如三个月我们可能达到哪一个程度，然后会给客户建立这种统一的数据化业务研发流程，从设计到交付到增长，然后每个会有相应的实践集。那么DevOps工具平台规划也是必不可少的，这个是一个例子，其中一个例子，客户有的可能会根据我们这个方案去购买也可能根据这个方案去自研，我们提供的是一个方案的规划建设的服务。

那很多传统行业都大量使用外包商，那么和外包商的组队方式、合同签订方式也可以用敏捷方式来进行运作，比如说固定总价也好，人天制T&M也好，我们的咨询有普通团队可以作为这种第三方的监理来帮助大家去看看这个合同里如何能够更好的符合我们敏捷运作的这种理念和方式。

那人才培养我们这里像比如说产品负责人、包括敏捷教练，其实都有人才挑选的一些需要的，就是客户说我哪些人适合，所以呢这一块呢我们也根据现实做了一个能力，根据能力范围和授权程度呢，分了四层的能力模型，也就是四种不同的这种评估能力，它会相应的需要什么样的培训和学习，感兴趣的可以扫这个屏幕中央下方这个二维码去看我们优普丰前一段时间的直播的回放，关于产品负责人能力模型的这个解读，然后呢右半边呢是关于这个根据组织生态和决策机制，我们可以分成规模化产品负责人的四种不同的结构，有的同学可能会看出这些有的好像是LeSS的方式，有的好像是Spotify的方式，有的好像是这个SAFe的方式，对的这个也需要因地制宜的去调整，没有一个框架是万能的。那内部人才模型也是必不可少的，比如说你看团队认知思维技能，刚才讲的是PO这种还有内部教练还有技术人员，大家看这个片子的右半边呢，是我们给内部教练课一个学习的作业体系，培训和作业体系会有一对一的辅导，有些是硬知识，你要参加培训要有社区分享要有笔记，要实操。软的呢比如说是软技能等，就是引导会议、教练对话、讲课这些。所以会有三个月到六个月的培养计划，这个必须是一个长期持续的投入，你只要做了一定会有收获，否则的话就是我们讲的咨询团队一撤就会被打回原形。

可视化需求分析也是必不可少的，不管是瀑布还是敏捷团队精益研发，需求永远是源头，需求如果讲不清后面你别怎么带都是白跑，所以可视化需求分析又是不同团队的一个特色培养。刚才讲的一家排名靠前的农商行正式采购了这一套培养计划，去培养他们的产品经理需求、分析人员。那么最后呢是给这个听众朋友们里面可能有一些PMO的同事，转型办的同事，对于这些听众你们要如何采用ALPHA体系方案呢。

因为ALPHA是一个真正传统行业说的话，转型的“Turnkey”叫⼀站式方案，转型办可以从评估开始，邀请外部专家的指导，建⽴起“5个1”业技融合管理体系，⽀撑“三步走”的策略。所以你看到我们这套方案，首先你得有一份业务敏捷的框架，也就是方法论。你叫精益也好叫敏捷闭环也好。二你要有一支敏捷教练的内部团队，转型办内部顾问，再结合外部顾问的指导，外部顾问往往会给你一个事半功倍的效果。

第三电子工具平台也势必不可少，它是一个抓手，虽然我们敏捷宣言讲个体活动高于流程和工具，但是它不代表不要工具，一个电子工具是很好的尤其在现在这种疫情，远程办公的时代 ，电子工具是很好的把大家信息统一的一种手段。第四一套管理实践集，这个就大家知道OKR、业务运营、产品创设、可区域化分析、极限编程、scrum呀等等。最后就是PMO和转型办在组织中，你要提供一站式的定制化服务，你要服务于技术团队、服务业务团队、市场团队。这样才能就是让这个转型办或者转型组织，在组织中有更好的价值去更好的存活下去，才能为大家服务，这是我给大家的一个建议。

希望我的演讲能够帮到大家更好的进行转型之路。感谢大家的聆听下次再见！