如何利用Scrum中的3-3-5进行输出检查？

前言介绍

Scrum团队往往希望在实施了严谨的Scrum之后立即获得投资回报，他们希望有那么一种即时的方法，可以来检查他们是否实现了记录在案的高绩效团队中观察到的相同的实践。

为了支持这一点，我鼓励Scrum Master参照Scrum指南及其3个角色、5个事件和3个输出来检查自己。这个简短的提醒在我的课程中广泛使用，我希望它能给一些团队提供一个快速检查工具，以此获得在实施了Scrum的这11个组件的团队中观察到的交付速度和幸福感的收益。

3个角色的重要性

如果一个团队没有产品负责人，那么他们必须通过一些其他的方法来确保代办列表得到清晰的沟通、排序的等级，并且使得干系人对团队的实际产出感到兴奋。

如果没有Scrum Master这个角色，团队必须确保工作是可见的，并通过其他方式推动改善或持续改进。

如果没有开发团队，团队将不可能创建高质量的可工作的产品。UPerform

5个事件的商业论述

如果没有Sprint计划会，团队将需要另一种方法将所有直接支持最高优先级的工作正式化，并且存在一个明确的短期计划用于执行。

如果没有每日站会，团队就需要另一个方式来确保高饱和度的沟通（关于团队的最高优先级目标、构建计划、以及成功所必须遵循的各种约束，团队中的每个人都可以独立地写出相同的答案）。否则，团队速率可能会因为人们基于各自不同的理解实施的任务而受到影响。那么，团队还需要另外一种方法来指导正确的方法，实施改善以改进并加速解决方案，培养团队精神，使障碍变得可见，并对付那些不敬业的或绩效低下的团队成员。

产品代办列表梳理，有时也称为故事细化，在Scrum中并不是一个事件，然而，Scrum指南要求待办列表的顶部是那些准备就绪的工作。在Scrum Inc.，梳理是必需的，无论是每天15分钟，或者是在Sprint中期某一天午饭后的4个小时。如果不进行梳理，那么团队将需要用一些其他的方法来逐步地将大块的工作分解成小块的工作，澄清并调整任务等级的排序，添加验收标准，并将代办列表顶部的工作变成可立即行动的和可理解的状态。

Sprint评审会如果做得好的话，会得到反馈，兴奋的干系人，调整和改进后的接下来要做的事情的优先级，以及一个潜在可交付的产品增量。如果团队有其他方法来得到这些输出，那么他们可能可以不用开Sprint评审会。

如果组织对绩效感兴趣，那么团队将需要一些方法来创建共识，包括工作实际上是如何完成的、是什么促进或阻碍了工作的完成、然后生成改善（持续改进）以加快交付速度，提升幸福感，并提高质量。Sprint回顾会是固定重复周期内的一段短期时间承诺，在这段时间内，上面描述的所有这些都可以达成。

《美国海军2018年高绩效团队报告》断言，时间盒创造了一个短期反馈环，这个反馈环是尽早发布和迭代改进结果所需要的。Scrum中的Sprint创建了这么一个时间盒和这样一种节奏，就像专业体育比赛的节奏一样，让团队在可预期的力量建设周期中发挥和恢复。没有节奏的高强度工作是一种心律紊乱，由于运动员无法预料到运动的进行，结果是慢性疲劳会逐步破坏运动员的力量。仅仅通过简单的引入节奏，就可以把运动员的巨大努力转化为力量和能力的培养，在我看来，这在知识型工作和生产中也是如此。

至此，我相信，这5个事件存在的必要性已经通过商业结果被证明了，接着我想探究一下为什么Scrum的3个输出值得在每个Scrum团队中被严格检查。UPerform

3个输出的价值

如果没有广泛交流过的长期计划，投资者就无法与公司或团队进行交互，产品负责人无法向客户和干系人简要介绍即将推出的功能，从而让他们兴奋起来，团队也无法根据未来可预期的工作主动积极地培养能力或澄清需求。产品代办列表是产品路线图最简单的形式，仅仅是一个有序的任务和目标的列表，是团队与投资相匹配的基础。

一个有明确方向或指引的短期计划可以使团队保持一致，以避免构建任何不必要的东西，并实现精益开发。带有Sprint目标的Sprint代办列表为整个Sprint创建了一个稳定的任务，这样团队就可以蜂拥着一起交付一些一致的且有价值的东西。

潜在可交付的产品增量允许团队快速地在一个可工作的概念上做实验，以便更清晰地接收来自真实用户和干系人的反馈，在流程早期筹集投资，并可能更早地交付以获得早期资本的优势。

我希望这些能够解释为什么一个团队只做了Scrum的11个部分中的2个，通常是产品代办列表和每日站会，是不太可能达到Scrum著名的快速交付倍数的。我并不喜欢遵循教条的流程，任何能够创建上述11个元素所带来的价值的方法都很有可能可以构建快速的团队和快速的产品。即便如此，Scrum的11个要素都是自我强化的，每个要素的输出都是另一个要素的输入，从而形成了一个健壮的、甚至是病毒式的系统。

基于这些原因，如果你的Scrum团队没有遵循Scrum指南，也就是没有按照上面列出的输入和输出执行3-5-3，那么为了提高交付速度而需要移除的第一个障碍就是让3-5-3重新开始工作。Scrum Inc.坚定地支持超越Scrum的3-5-3，我们称之为处于离（Ri，精通）状态的Scrum，前提是3-5-3所带来的价值仍然通过另一种方式实现了。请将3-5-3视为引导程序，它是在关注每个元素的输入和输出的情况下创建高绩效团队成功率最高的最小可行启动程序。需要注意的是，可能存在公司里满是实施了3-5-3的团队但是却没有绩效的情况，通常这是因为回顾会上没有得出改进措施，Sprint计划会没有得出明确的短期计划，Scrum Master没有让工作变得可见，等等。通过检查3-5-3的输入和输出，可以发现并拯救这些僵尸Scrum团队。