核心价值观

定义： 对齐、透明、人文尊重、持续精进这四大核心价值观，共同构成了SAFe体系的有效基石。

这些准则有助于指导所有参与SAFe投资组合的人员的行为及行动。领导者们可通过言传身教，以自身的行动践行这些价值观理念，帮助整个组织内化这些理想准则

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SAFe是实现业务敏捷性的系统框架，其基础是深植于备受推崇的知识体系集合：敏捷开发、精益思想、系统思考、DevOps、价值流管理等实践方法与智慧皆在其中。全球顶尖企业的成功实践已充分验证了这些方法论对业务敏捷性的卓越价值。这些系统化的成功范式使SAFe具备广阔的视野、深厚的底蕴及强大的扩展性。但究其本质，SAFe最珍视四项基本的核心理念是：对齐、透明、人文尊重及持续精进。这些原则与SAFe实践相结合，若缺失这些精神内核，框架中的具体实践终将难以兑现企业选择”实施SAFe”时所期待的商业成果。图1生动诠释了这些核心价值理念，下文也将逐一阐释其内容。

图1.SAFe的四个核心价值观

价值观：对齐

战略失焦，如同车轮定位失调的汽车，它会使得企业陷入困境，使得企业难以驾驭其方向，面对战略调整出现反应迟钝[2]。纵使其中每位成员都自认目标清晰，企业这辆”战车”也终难抵达理想彼岸。

对于采用SAFe新型工作模式的组织而言，此理同样适用。精益敏捷强调决策权下放，期望以最短交付周期创造价值（参见SAFe第九原则）。但若决策导致组织力量分散，必然引发交付延误与质量隐忧。而破解之道在于构建贯穿企业顶层至基层执行者之间的战略传导链，确保各层级战略同频共振。当所有人形成合力之时，高速优质的价值交付自然水到渠成。

以下是在SAFe中实现战略协同的具体路径：

沟通愿景、使命、战略。对齐始于对企业愿景、使命及战略的持续贯彻。例如在PI规划会中，业务负责人将这些要素融入介绍环节，确保敏捷发布火车（ART）的工作始终与企业高阶目标同向而行。

连接战略到执行。而下一步是确保SAFe投资组合中各层级的工作都聚焦在企业战略要务上。战略主题将业务战略具象化为可操作的指导，使得投资组合愿景、精益预算、史诗级需求，与企业的高优先级事项保持一致，并随后为投资组合中国呢的团队和工作提供有效信息。

统一语言话语体系。若组织对关键角色、流程、事件及产出的描述存在歧义，“对齐”工作将举步维艰。SAFe提供标准术语体系，并通过待办列表条目管理、ART看板、解决方案蓝图、投资组合愿景等实践工具，确保工作全景与产出方案的保持同频认知。

常态化的理解检查机制。对齐需要持续定期的加固。SAFe事件当中（迭代规划、待办列表优化、PI计划、ART同步会议、投资组合同步）与SAFe工件（待办列表条目、团队看板、ART看板、投资组合画布）共同构建检查校准的一个系统。而面对面的深度交流更是检验战略是否被正确理解的关键场景。

了解你的客户。SAFe倡导以客户为中心的设计思维与持续探索，通过从不同的利益相干系人、信息来源处收集与整合信息，以确保待办列表条目始终与最重要的声音，即客户声音（客户需求），是保持一致的。

价值观：透明

解决方案的开发充满复杂性的，偏离预期时有发生。缺乏透明性、公开性时，事实真相就会模糊不清，导致决策基于推测性假设、缺乏数据支撑。

为确保透明，需要信任作为基石支撑。当组织成员相信彼此能相互依靠，径直地行事时，信任纽带自然形成。缺失信任，高绩效团队的建设与承诺兑现皆成空中楼阁。值得强调的是，信任文化本身即是强大的组织动能。简言之，缺乏透明、信任的土壤，SAFe倡导的新工作模式终将无果而终。

以下行动有助于在SAFe企业中建立透明和信任的文化：

创建信任基石的环境。信任需要行动而非空谈。组织各层级的人都必须愿意信任他人，并且自己也要值得信赖，这意味着做出并履行承诺。这也意味着放弃控制，相信他人会同样履行承诺。

直接、公开、真诚地沟通。SAFe中一个常用的口头禅是“事实是友好的”，如果问题被隐藏，就无法解决。在基于信任环境中，信息共享没有修饰或指责，以尽快有效地解决问题。

把犯错看作是学习机会。人往往从错误当中吸取的教训比从成功中吸取的更多，但只有当这些错误能够得到承认而不必担心惩罚时，这才是有效的。将错误视为”成长契机”[3]，建立心理安全区，使问题得以及时暴露与化解。

可视化工作。让所有工作都可见对于透明度是至关重要的。在SAFe当中，这始于将每个级别的所有工作记录在不断完善的待办列表中，配合看板工具、ART板、PI目标、解决方案蓝图、协作平台及知识库等，打造全面可视化的工作场域。

提供对所需信息的可访问权。信息获取障碍等同于变相的信息封锁。真正的透明要求：必要信息易获取，获取路径广知晓。这需要我们建立互助式的信息导航机制，并持续优化系统以消除信息获取摩擦力。

价值观：尊重人才

先育人，后造车。

——丰田汽车前会长 张富士夫

精益敏捷体系并不会自行实施或执行实际工作，究其原因，真正在创造价值的始终是人。既然人是SAFe当中价值创造的核心，那么新型的工作模式则必须考虑将对人员的尊重，融入至企业体系之中。

尊重是人类的基本需求。当个体感受被尊重时，其创造力与积极性可以自然迸发并贡献至环境中。反之，若是缺乏尊重的环境，必将摧毁人的承诺精神。若放任不尊重的文化与行为蔓延，必将滋生组织毒素，导致绩效滑坡与人才流失[4]。

以下是建议为在组织中培养尊重人才文化的几种方法路径：

注重人性中尊重的价值。指精益思想中”尊重他人”的本质，这意味着培育一种企业文化，激发个体创造力、重视团队合作、以相互信任和尊重为纽带的企业文化[5]。

人和意见的多元共融思想。另一种表达尊重的方式，是建立包括不同个人和专业背景的组织，打造多元背景的人才生态。且实现人员多样性还远远不够，还需要倾听并重视与我们不同的观点以及看法，在思维碰撞中激发创新火花。

赋能人才的成长。尊重他人超越了基本的道德义务。其实际的商业含义是”欲造良品，先育良才”。帮助人们成长的一种方法是在内部构建一个赋能网络，促进与组织内外的多人互动交流，让每个人都在其中贡献，也在其中有所获得。

积极拥抱心态，”以客户为中心”。精益和敏捷的方法都是以客户为中心的，因为两者都深刻地认识到了客户是价值的最终受益者。此外，精益思想也明确地强调：组织内部内部所有消耗着我们的工作成果的使用者，同样是我们的客户。以尊重和同理心对待所有的客户，方能产生真正有价值的产品和服务。

建立互惠互利的长期伙伴关系。复杂系统的建设离不开供应商的参与。当与之合作之时，我们同样需要像对客户一样尊重他们，通过挑战帮助其改进。这并不意味着使用欺凌或施压的策略，而是通过建立基于互利与责任约束的长期双赢关系。

价值观：持续精进

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

必需的领导力

SAFe核心价值的持续践行，离不开精益敏捷领导力与持续学习文化的双重支撑。SAFe组织领导者需身先士卒，将核心价值与精益敏捷思维、SAFe原则实践进行有机融合，始终以创造客户价值为北极星目标。通过领导者示范，才能培育出持久而富有意义的价值观驱动型文化，赋能团队与利益相关者共同成长。

了解更多

[1] Ratzenberger, John, and Joel Engel. We’ve Got it Made in America: A Common Man’s Salute to an Uncommon Country. Center Street, 2006.

[2] Labovitz, George H., and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.

[3] Ridge, Garry. The Learning Moment. Retrieved October 10, 2023, from https://thelearningmoment.net/welcome-to-learning-moment/

[4] Hu-Chan, Maya. The Basic Human Need Some Companies Fail to Meet. Inc.com, October 30, 2020. Retrieved October 10, 2023, from https://www.inc.com/maya-hu-chan/the-basic-human-need-some-companies-fail-to-meet.html

[5] Miller, Jon. Exploring the “Respect for People” Principle of the Toyota Way. Gemba Academy, May 16, 2017. Retrieved October 10, 2023, from https://blog.gembaacademy.com/2008/02/03/exploring_the_respect_for_people_principle_of_the/

Liker, Jeffery K. Developing Lean Leaders at All Levels: A Practical Guide. Lean Leadership Institute Publications, 2014.

Last update: 10 October 2023