产品目标与商业模式：如何找到契合点

到底是什么元素在构成一个好的产品目标？

如果你也有同样的疑问，那么你并非个例。本文将向你展示如何运用商业模式方程来定义一个与公司目标相契合的产品目标。

在我们开始深入探讨之前，先搞清楚一个常见的误解。

Scrum中的产品目标是什么？

根据《Scrum指南》，产品目标定义如下：“产品目标描述了产品的未来状态，可作为Scrum团队的规划目标。”

当你听到“未来状态”时，你可能会想到产品未来将具备的特性或特征。

让我们仔细看看《Scrum指南》，以下这句话提供了重要的见解：“产品待办列表的其余部分将逐渐明确，以确定如何实现产品目标。”

你可能会问自己：如果产品待办列表定义了“做什么”，那么产品目标究竟描述了什么？它也是关于“做什么”的吗？这可说不通啊。

没错。在我看来，产品目标描述了我们希望为客户或用户实现的结果。《结果胜于产出》一书的作者约书亚·塞登是这样解释结果的：“结果是指人类行为的变化，这种变化会产生商业成果。”

产品目标应明确我们希望用户采取的、能推动业务成果的行为。实现成果意味着在产品中构建正确的功能，但重要的不是功能本身，而是用户从这些功能中获得的结果。这些结果才是最终使业务受益的。

总结：

产品目标应明确我们为何要改进产品。随后，产品待办事项列表便成为一系列旨在实现该目标的假设和实验。

现在我们已经解决了这个问题，下一个问题是：如果产品目标不是关于功能的，我们该如何定义它们？

让我给你举个例子。

分析商业模式

产品目标源自商业模式。换句话说，要定义一个以结果为导向的产品目标，我们需要退一步，审视整个商业模式。

让我们以一份小型地方在线报纸为例，一起来了解这一流程。在该报的主页上，所有访客都可以免费浏览短篇本地新闻文章。通过注册，读者每天最多可以额外阅读三篇文章，包括分析和观点专栏。如果读者希望每天阅读不限数量的文章，他们可以订阅，每月支付10欧元。

以下是该报商业模式中的一些关键数据：

• 12月，该主页的访问量达到了50万次。
• 在这些访客中，有30%的人仅提供了电子邮件地址进行注册并获得免费访问权限。这意味着免费访问的注册率为30%。
• 在注册免费访问的用户中，有0.5%的人转为付费订阅，因此转化率为0.5%。
• 与此同时，上个月有7%的付费用户取消了订阅，流失率为7%。
• 该报纸在12月拥有1万名付费订阅用户，平均订阅价格为10欧元。

这家报纸的商业模式遵循经典的B2C订阅策略，包含三个关键阶段：

1、提供有价值的产品；

2、鼓励大家尝试一下；

3、说服他们订阅。

盈利方式可以通过广告或付费订阅。要想让这些模式取得成功并保持盈利，战略重点必须始终放在提高用户参与度上。用户与产品的互动越多，盈利潜力就越大。

好了，我们回到那个选择了付费订阅模式的在线报纸。该报社的CEO已经公布了公司的财务目标：到今年年底实现135万美元的营收。如果这一目标未能实现，公司将无法维持运营成本，因为盈利能力已经下降，且到年底储备金也将耗尽。

让我们再来看一下这些数字。有什么特别之处吗？

大多数数字看起来都是该行业的典型数据。然而，有一个数字却亮起了红灯：流失率高达7%。我猜这个数字比Netflix的要高。这可能是一个关键问题吗？但我们不能仅凭直觉判断，而是需要深入挖掘，用数学方法分析一下情况。

构建商业模式方程

为了避免依赖直觉，我们需要将商业模式表达为一个方程式。这样我们就可以进行精确的计算。在我们的示例中，它看起来是这样的：


利润 = 收入 – 成本 收入 = 当月订购用户数 × 平均每户订购价格 当月订户数量 = 上月订户数量 + 新订户数量 – （上月订户数量 × 流失率） 新订阅者数量 = 主页访问者数量 × 订阅率 × 转化率

利用这些方程，我们可以对今年进行预测。

当我们把未来12个月的销售预测加起来，我们得到1,230,440美元。根据CEO所说的目标，这显然达不到。在这种情况下，本能的反应可能是削减成本。但真正的问题是：

我们应该关注削减成本还是关注增长？

在商业模式方程中，我们应该改进哪个环节？仔细研究成本结构会有助于厘清问题。该报社拥有三个团队，共计15名员工，分别是编辑部、网站管理、销售与营销以及行政管理部门。此外，还有几名自由撰稿人。平均每名员工的薪资为45,000欧元，人员成本约占总支出的60-70%，剩余的30-40%用于支付其他运营成本。若要征询我的意见，我会倾向于增长。因为降低成本对于显著增加利润的潜力有限。

为了通过增长来解决这个问题，我们需要关注等式的左侧并探索潜在的改进。

我们来设想几个场景：

• 访客数量增加：为了达到收入目标，每月独立访客数量需要增加至548,550人。
• 提高订阅率：订阅率需要提高至32.913%。
• 提高转化率：转化率需提升至0.5486%。
• 降低流失率：流失率应降至6.38%。
• 提高价格：平均订阅价格需上调至10.97美元。

在这些场景中，我保持所有其他参数不变，只改变一个参数，以便更容易进行评估。值得注意的是，每个参数都需要大约10%的改进。这一分析充分表明，不能仅仅专注于减少客户流失。

因此，我们有几个方面可以改进。

现在，让我们一起回到产品目标上来！

定义一个好的产品目标。产品目标有助于我们确定应重点关注哪些指标。转化率、订阅率和流失率都反映了用户行为的变化，这些变化直接影响业务成果。例如，如果访问者选择分享他们的电子邮件地址以获取更多内容，转化率就会提高，这对报纸有利。相反，如果用户选择切换到另一个新闻网站，这种负面行为会影响流失率。

让我们回到那个例子：假设我们决定提高转化率。那么，我们该如何将其转化为一个有意义的产品目标呢？在“专业Scrum产品负责人-高级”培训中，我们使用以下模板：“我们如何改进’产品/服务‘，使我们的客户在’解决问题‘方面更加成功？这可以通过’客户行为的可衡量变化‘来体现。”我们将此应用在这个示例上，产品目标可能是：“我们该如何改进我们的网站，以便吸引更多读者注册来获取免费访问权限？如果我们能将注册率从30%提升至33%，那我们便取得了成功。”有了这个目标，团队就可以开始工作了。他们可以提出假设、进行实验并验证结果——这些努力都会反映在产品待办事项列表中，每个待办事项都旨在实现这个目标。

产品目标是否符合SMART原则？

虽然目标已经是具体的、可衡量的，且与业务相关的，但我们不知道它是否可实现或有时限性。因此，它并不完全符合SMART标准。然而，在定义产品目标时，我并不总是依赖SMART标准，我会在Sprint评审中解释原因。

Sprint评审的挑战

许多Sprint评审未能达到预期，导致利益相关者感到失望，最终选择不再出席。

为什么会发生这种情况？

在我看来，这通常是因为产品目标的定义方式。如果产品目标只关注特性或功能，那么在Sprint评审中只能展示或讨论这些特性的部分内容。虽然这些新特性可能会引起公司利益相关者的兴趣，但这些反馈通常对Scrum团队来说并不是很有用。为什么会这样呢？因为利益相关者并不是最终用户。他们不会与这些特性进行深入的交互，因此提供的反馈价值不大。一个可能的解决方案是邀请真实用户参加Sprint评审，这样他们就可以亲身体验新特性。但这种方法通常并不实际。那么我们还能做些什么呢？

如果能让Sprint评审会发挥其应有的作用，那岂不是更好？根据《Scrum指南》：“Scrum团队向关键利益相关者展示其工作成果，并讨论产品目标的进展情况。”

这里需要特别注意措辞：它并没有说团队展示了工作，而是说他们展示了工作的成果。这意味着重点在于展示用户行为的变化，表明用户已经开始与新功能进行交互。在Sprint评审中，展示这些功能对业务成果的影响，这对包括管理层在内的所有利益相关者来说都非常重要。换句话说，Sprint评审不仅仅是新功能的演示，而是一个根据不断变化的市场条件来审查和调整产品策略的工作坊。

在今年的第四次Sprint评审中，这份在线报纸的数据如下：

当我们分析这些数字时，我们发现：

• 订阅率正在向我们的33%目标攀升。很好，目标达成了吗；
• 订阅者数量已从10,000增至10,184；
• 然而，流失率在6.80%至7.30%之间波动；
• 因此，收入在100,188欧元至102,960欧元之间不等；
• 到目前为止，已经过了今年的三分之一，我们只达到了所需总营收的30.26%。这意味着什么？这意味着我们预期可以实现的年收入为1,225,377.60欧元，这比1,350,000欧元的目标少了约15%。

现在，让我们回想下《Scrum指南》中所说的：“产品目标是Scrum团队的长期目标。在着手下一个目标之前，他们必须先完成（或放弃）一个目标。”那么我想问问：你会如何解读这种情况？团队是应该继续追求当前的目标，还是应该在四个月后重新定义一个新的产品目标？团队不应独自回答这些问题，这就是我们进行Sprint评审的原因。在Sprint评审中，利益相关者可以协助确定最佳行动方案；这对这份在线报纸的未来至关重要。

最后，这是我欠你的答案：为什么产品目标不需完六遵循SMART原则呢？正如我们在在线报纸的例子中所看到的，未来总是充满不确定性。因此，我认为产品目标无需具备“可实现性”或“有时限性”。更重要的是，Scrum团队和利益相关者应至少每月会面一次，来回顾团队的工作成果，并决定下一步的行动。通过这种方式，产品目标成为连接用户需求与公司业务战略的纽带——这一纽带应每月进行重新评估。