OKR对齐｜上下同欲和组织协同

​OKR系列文章

深入浅出的了解OKR

1	OKR概念｜揭开OKR的神秘面纱
2	OKR收益｜使用OKR带来的7大收益
3	OKR制定｜好的OKR这么制定
4	OKR对齐｜上下同欲和组织协同
5	OKR追踪｜让OKR真正的落地
6	OKR复盘｜OKR的强大引擎
7	OKR导入｜让组织和团队使用OKR
8	OKR的催化剂｜持续性绩效管理CFR
9	OKR与Scrum｜OKR和Scrum一起共舞
10	OKR与敏捷转型｜OKR在敏捷转型中的实践

OKR写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是OKR非常有杀伤力的一点。

OKR对齐基本上是按照年度和季度开展的，而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐，这个过程还交织了目标的制定和协作，对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来，设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的，所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了，我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成，并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分，逐一进行介绍。

OKR对齐的过程中最基本的做法是先做“组织OKR”对齐，然后是“团队OKR”对齐，最后是“个人OKR”的对齐。

OKR对齐是OKR应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”，过程中还要对实现过程进行讨论和确定。

OKR的制定和对齐中，传统上基本都是要有“拟订-沟通-修正-确认-公示”的过程，里面会存在大量的沟通和等待。

• 组织OKR

组织OKR来源于公司的管理层，是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。

这个目标基本上主要做的是向下对齐，即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐，主要是和使命、愿景、战略做对齐，即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的，当然组织OKR也不存在水平对齐的说法。

组织目标草拟确定后，应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR目标，然后各中高层对齐后，进行修正产生正式的组织OKR。完成后，可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。

• 团队OKR

组织OKR确定后，各团队要开始拟订自己团队的OKR，团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。团队OKR是有层级的，有大团队（类似一般企业中的部门），也有小团队（3~10人左右的），团队之间要做依次的对齐。

团队的垂直对齐，是“继承”上层的OKR的过程，同时提出自己想要的OKR目标；同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐，通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中，将好的目标归纳或者纳入团队OKR，实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。

团队也有水平对齐，可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队，也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标，当然也有“被依赖”的关系，这都是“水平对齐”需要考虑的。

团队OKR拟订后，团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认，确定正式的“团队OKR”，并向团队成员公布。

• 个人OKR
  

个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的。

个人OKR是OKR体系中的最终端节点，所以这里说的垂直对齐，主要是指向团队目标看齐的过程，这个过程也是双向的，除了要“继承”团队目标，也要提出自己的具有想法的目标。

个人OKR中也有水平方向的，除了正常的协作，也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。

需要注意的是，任何一个层级的OKR，都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。

个人OKR草拟后，要和团队领导者进行一对一的沟通，确认出最终的个人OKR。

OKR的制定、追踪和复盘，周而复始的进行，在组织中应该逐步的建立这个节奏，这是组织的心跳，也是以OKR为核心的组织的管理骨骼，任何时候都应该坚持，当这个被组织熟悉后，会让管理成本大幅下降。

从组织OKR到个人OKR这个过程，如果是传统的方式进行，持续的时间和过程都比较久，效率也是及其低下的。我在使用中会通过不同形式的OKR共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程，最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR。

“OKR花园”和“OKR锦标赛”是我常用的共创工作坊。不同的工作坊有各自的适用前提，也有各自不同的乐趣。

OKR画布是我在工作坊中常用的工具，如下图所示。

当然，这种从组织、团队到个人的依次顺序制定，是比较符合传统管理方式的一种OKR制定路径。实际执行中，有很多不同的做法存在。

我们看看其他的方式：

《OKR工作法》中介绍的一种是：

首先通过全体员工反馈期望的目标，由专人收集并整理出最受欢迎的意见。

然后由CEO发起，所有高管共同参加，不超过10人的会议。每个高管准备1~2个目标。

会议中通过讨论、辩论、争论、投票排序、做决策这样的顺序，制定出组织级的OKR。

《这就是OKR》中介绍的一种是：

高层领导通过头脑风暴设定公司顶层的OKR，确定后并传达到每一位员工。基于公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会议上进行分享。在对团队OKR讨论一周后，各团队参与者与同伴分享自己的OKR，然后和管理者进行一对一的协商后加以确定。

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中介绍的是一种CRAFT流程。

Create创建：小团队起草组织/团队OKR；

Refine精炼：提交给整个团队，通过研讨会进行刷新；

Align对齐：识别依赖关系，联合定义KR；

Finalize定稿：把OKR提交给上级进行批准；

Transmit发布：沟通并发布OKR。

你在实践中是如何来做的呢？