精益思想

LeSS规模化敏捷转型案例 – 荷兰大型银行

2020年3月9日

不会画画的开发不是好敏捷教练

2020年3月24日

除非我买东西，否则我有足够的钱来维持我的余生。
杰基·梅森

引子

精益思维是一种行之有效的系统，可以扩展到大型开发，丰田和其他公司已经证明了这一点。尽管最常用于产品，但它也用于服务领域-在Toyota内部以及医疗保健等领域。

我们用来传达关键思维错误和机会的隐喻（来自精益倡导者Don Reinertsen）是接力赛的一项运动。

考虑一场接力赛。赛车手们站着等待着同事的接力棒。财务部门的会计师对这种可怕的未充分利用的“浪费”感到震惊，可能会强制执行“ 95％的资源利用”的政策目标，以确保所有赛车手都忙碌而“富有成效”。他建议，也许跑步者可以同时进行三场比赛以提高“资源利用率”，或者他们可以在等待接力棒的同时上山。

有趣的…但是这种思想是许多传统的管理和产品开发过程的基础。相反，这是精益思维的中心思想：

注意接力棒，而不是跑步者。

您的组织是否根据人们的忙碌程度或花多少时间观察跑步者来衡量“生产力”或“效率”？还是以向真正的客户快速交付价值从而衡量“警棍”的方式衡量“生产力”？您的工作中的废物价值比是多少？价值流的障碍是什么？人们如何受到激励以不断努力改善价值流？精益思想解决了这些问题。

精益思维：大局

背景

精益（或精益思维）是丰田工程师在麻省理工学院完成研究生工作时使用的英文名称，该系统现在称为Toyota Way。丰田是一家强大而富有韧性的公司，随着时间的推移，它似乎会不断进步。例如，2014年《福布斯》将丰田公司列为全球最大和最有价值的汽车公司。至尊丰田公司专门用一章将其可持续发展的业绩与同行业中的其他公司进行比较。

丰田汽车远非完美之选，在精益思想中找不到其他系统可以借鉴的独特东西。我们不建议丰田或精益思维是唯一可以学习或简单模仿的模型。但是，它是一个长期完善的有效系统，来自一个相对健壮和可持续的公司。

精益的支柱不是工具和减少浪费

关于精益有一些常见的误解。本节从清除这些内容开始。精益思想和丰田的本质和力量是什么？

当我第一次开始学习丰田生产系统时，我被[一体式流程，看板和其他精益工具]的强大功能所迷住。但是一直以来，丰田公司经验丰富的领导者一直告诉我，这些工具和技术并不是关键。TPS背后的强大力量是公司对不断投资于员工并促进持续改进文化的管理承诺。经过将近20年的学习…..这终于沉没了。（强调添加）[Liker04]

丰田汽车专家若松和近藤简洁地说：

[Toyota系统]的本质在于，每位员工都有机会以自己的工作方式发现问题，解决问题并进行改进。

管理工具不是精益的支柱

上面的引用强调了一个关键点，因为多年来有一些表面上的“精益”推动者将精益思想减少到机械化，肤浅的管理工具（如看板和队列管理）的水平。这些派生的描述忽略了丰田专家的核心信息，他们强调成功的精益思想的实质是“先造人，然后造产品”，以及通过不断改进来“挑战现状”的文化。

将精益思想减少到看板，队列管理和其他工具上，就像将工作民主制减少为投票一样。投票是好的，但民主却更加微妙和困难。考虑一下几年前我们在日本访问丰田时拍摄的照片中显示的丰田内部座右铭。它抓住了精益的核心，总结了对教育人们成为熟练的系统思想家的关注：

将精益思维简化为工具的做法是，公司不得不多次陷入陷阱，而之前，这些公司只是肤浅而未成功地尝试采用他们认为精益的东西。

……直到美国汽车制造商用尽其他所有理由来解释丰田的成功（日元被低估，温顺的劳动力，日本文化，卓越的自动化）之后，他们才最终承认丰田的真正优势在于其驾驭“智慧”的能力。普通员工。[Hamel06]

因此，丰田人认为精益六西格玛代表六西格玛工具，但不代表真正的精益思想。前丰田工厂和人事经理解释道：

精益六个西格玛是工具和培训的汇编，专注于隔离项目以降低单位成本……丰田的方法[…]更为广泛和深入。起点是“丰田之道”尊重人并持续改进的理念。原则是培养不断改进流程的高素质人才。责任不在于黑带专家，而是负责运营的领导阶层，他们是老师和教练。[LH08]

减少浪费不是精益的支柱

《精益思维》一书理所当然地受欢迎，并向更广泛的读者介绍了一些丰田的想法。我们建议使用它，同时观察到它代表了丰田系统的简明视图。精益思想极大地借鉴了1980年代和1990年代初专注于丰田生产系统的研究，并在丰田自己的《丰田之路2001》之前发表，从内部人士的角度总结了更广泛原则的优先级。精益思想的副标题是“ 消除浪费 并在您的组织中创造财富”，因此毫不奇怪，仅阅读一本书的人常常将精益总结为“消除浪费”。

尽管有用，但减少浪费并不是精益的支柱。它仅在Toyota Way 2001的深处提到了几个级别。另外，在“ 精益思维”中，诸如Go See（在丰田汽车中突出显示）之类的杰出精益原则以一种有趣但仅是传闻或次要的方式进行了处理，从而有可能错过丰田中某些精益原则的相对重要性。学习精益思维，学习更多推荐读物。

精益的两大支柱

什么是精益的支柱？丰田总裁加里·康维斯（Gary Convis）：

丰田之路可以通过支持它的两个支柱进行简要总结：持续改进和尊重人。持续改进（通常称为kaizen）定义了丰田开展业务的基本方法。挑战一切。比个人做出的实际改进更重要的是，持续改进的真正价值在于创造一种持续学习的氛围以及一个不仅接受而且实际上接受变化的环境。这样的环境只有在尊重人的地方才能创造-因此，丰田之路的第二大支柱。（添加了重点）

丰田首席执行官渡边胜昭（Katsuaki Watanabe）说：

丰田之路有两个主要支柱：持续改进和尊重人。尊重是与人合作的必要条件。“人员”是指员工，供应合作伙伴和客户。…我们并不意味着最终客户；在装配线上，下一个工作站的人也是您的客户。这导致团队合作。如果您采用了这一原则，那么您还将继续分析自己所做的事情，以查看自己做得是否完美，从而不会给客户带来麻烦。这将提高您发现问题的能力，并且如果您仔细观察事物，将会导致持续改善。丰田之道的根源在于对现状不满意；您必须不断问：“我们为什么要这样做？” （添加了重点）

尊重人并不断改进，“挑战一切”，树立“拥抱变化”的心态。这些精益的支柱将在本章后面进行扩展。如果精益采用计划忽略了它们的重要性（我们将其称为“ 货物崇拜”精益采用），那么对于精益实现可持续成功的基本理解和条件将缺失。

为什么要“精益”？精益与丰田之道

丰田系统的英文术语“精益”是为了将批量生产与丰田的非大众生产（精益生产）形成对比。这意味着批量的急剧减少，不再在规模经济上竞争，而是在适应能力，避免库存和以很小的单位工作的能力上竞争— LeSS中也存在这些主题。

《改变世界的机器》的两位作者继续写着《精益思维》，这是一个受欢迎的导言，总结了五个原理。

在3M应用精益思维的Mary Poppendieck 在精益软件开发的出色著作中，Tom Poppendieck提高了人们对精益与敏捷软件开发方法的对应性和互补性的认识。Scrum的共同创造者Jeff Sutherland和Ken Schwaber研究了Toyota和精益思维。

精益系统的相对广泛的描述是Toyota Way，Toyota产品开发系统，Toy of Toyota，Extreme Toyota和精益产品和流程开发。所有这些都是基于对丰田的长期研究。除了其内部的Toyota Way 2001外，Toyota还使用Toyota Way文本进行教育。对精益的介绍与这些描述相似。

精益总结：精益思想屋

精益思想屋在“房子”图中总结了现代丰田之路，因为丰田系统的早期版本首先是在丰田内部通过类似的房子图总结的。这所房子还定义了本导论的主要部分，例如14条原则。本简介的其余部分按照以下顺序遵循图的主要元素：

精益的目标
精益的基础：精益思考的经理-老师
尊重人
持续改进
14条原则
精益产品开发

精益的目标

可持续的最短交付时间，最佳质量和价值（对人类和社会），最大的客户满意度，最低的成本，士气高昂，安全感。

广义上讲，丰田公司精益思想的全球或系统目标是以可持续的速度尽可能快地从“概念转变为现金”或“定单转变为现金”，以便快速地将有价值的东西（交付给客户和社会）。所有过程的周期时间越来越短，同时仍然达到了最高的质量和士气水平。丰田致力于减少周期时间，但绝不通过偷工减料，降低质量或以不可持续或不安全的步伐进行；相反，通过不断的持续改进，这需要一种对人们有意义的尊重的公司文化，在这种文化中，人们认为他们有挑战和改变现状的人身安全感。

丰田生产系统（TPS）的创建者大野耐一（Taiichi Ohno）的话表达了这一目标：

我们正在做的只是看时间线，从客户下达订单到我们收取现金的那一刻。我们正在通过减少非增值浪费来缩短时间表。

因此，精益的重点是指挥棒，而不是奔跑者-消除瓶颈，以更快地为客户提供价值，而不是通过尝试最大限度地利用工人或机器来进行本地优化。这也是Scrum的重点-在每个短时间的迭代中提供有价值的功能。

丰田汽车（及其雷克萨斯和Scion品牌）不仅制造汽车，而且还成功有效地开发新产品-精益原则适用于产品开发。丰田如何在产品开发和生产这两个主要过程中实现“全球目标”？

发展 – 通过产生更多有用的知识并有效地使用和记住它，超越竞争。
生产 – 通过专注于短周期，小批量和排队，停止寻找并解决问题的根本原因，不懈地清除所有浪费（等待，交接等），从而改善了竞争。

此介绍稍后将返回学习和改进。当然，这些方法不是互相排斥的。丰田发展提高了生产能力。

精益的基础：精益思考的经理即老师

管理人员运用并教授精益思维，并根据这一长期哲学做出决策。

在日本首次访问丰田汽车时，我们采访了人们，以了解有关其管理文化和教育体系的更多信息。我们了解到的一件事是，大多数新员工在开始其他工作之前首先要接受几个月的教育。在此期间，他们学习精益思维的基础，学习了解“浪费”（我们将返回的主题），并在Toyota的许多领域进行实际操作。这样，新的丰田人…

学会“看整体”（系统思考）
学习了解精益思维在不同领域的应用
学习改善的心态（持续改进）
欣赏丰田的一项名为Go See和gemba的核心原则

去看意味着人们，尤其是管理人员，预计将，而不是坐在“去用自己的眼睛看到”办公桌后或相信真理只能从报告或数字来学习。这与了解 gemba 的重要性有关–进入价值型工作人员实际所在的一线价值工作场所。

我们还了解到，潜在的执行经理通过多年动手的精益思维实践并在与他人的指导下不断努力。丰田章男（Eiji Toyoda）出任总裁时，对管理团队说：“我希望您积极地训练自己的员工如何思考自己” [Hino06]。请注意，这不是简单的一条消息让别人觉得自己。相反，管理文化是管理者充当 思维技能的老师。丰田公司的经理受过精益思维，持续改进，根本原因分析，可变性统计和系统思维方面的教育，并在这些思维工具中指导其他人。

由此，我们尤其感到赞赏的是，要成功采用精益管理，任何有意义的持续成功都需要具备管理素质-领导团队不能“倾听”精益支持。丰田（Toyota）是少数几个表现出这些品质的公司之一。总结一下：

长期哲学-公司中的许多人都通过经理老师的课程和辅导来学习精益思维。
长期哲学-几乎包括管理层在内的所有管理人员必须对精益原则有扎实的理解，已经实践了多年，并向他人传授。
长期的哲学—经理老师培养了系统思维和过程改进型解决问题的思维能力，并将其教给他人。这种文化充满了思想和行为，“让我们停下来，了解问题的根本原因。”

经理即老师 -丰田内部的座右铭是“ 好思想，好产品”。他们如何实现构成成功基础的“良好思维”？这是通过指导文化来实现的。经理应该是其工作领域的实际掌握者（俗话说，“我的经理可以比我更好地完成我的工作”），应该理解精益思想，并应该花时间教别人。我们在日本的一次采访中了解到，丰田公司的人力资源政策包括对经理花在教学上的时间的分析。简而言之，在精益思维，“制止和固定权利”以及改善心态的原则下，经理不再只是监管，而更多是老师。这样，丰田DNA得以传播。

丰田北美公司总裁Atsushi Niimi说，向外国经理传授丰田方式的最大挑战是：“他们想成为经理，而不是老师。”

人们越了解精益，就越会意识到该基金会是经理和老师，他们生活和教书并具有长期动手经验。基础不是工具或减少浪费。

任何希望在精益开发方面取得成功的公司执行团队都需要注意这一基本课程，即他们不能“呼吁”他们的支持以“精益”。

支柱一：尊重人

精益思想的这一支柱在单独的LeSS持续改进原则的“ 尊重人”部分中进行了描述。

支柱二：持续改进

精益思维的这一支柱在单独的LeSS 不断完善至完美的原理中进行了描述。

14条原则

这14条原则描述了Toyota Way（精益思维）系统的细节。

引用丰田董事长赵富士夫的话：

许多优秀的美国公司都尊重个人，并实践改善和其他[Toyota]工具。但是重要的是将所有要素整合为一个系统。必须每天以非常一致的方式进行练习。

数十年来的直接观察和与丰田人的访谈产生的《丰田之道》（Toyota Way）书中描述的14条原则涵盖了更广泛的系统的一部分。

1. 即使长期财务目标也要以长期理念为基础做出管理决策。	看到（和听到）局部优化
2.走向流动；迁移到越来越小的批量大小和周期时间，以快速交付价值并暴露弱点和隐藏的问题。	请参阅工作流程，以及减少批量大小和周期时间的间接好处
3.使用拉动系统，以免在制品或库存过剩。尽快决定。	见拉动式系统内的精益求精地改善工作。
4. 平整工作 —减少变化和过载以消除不均匀性。	请参见在工作中将系统拉动流程并在LeSS中应用队列管理。
5.建立一种制止和解决问题的文化，以最终提高质量；教大家有条不紊地研究问题。	停止和修复是精益思维中深刻而重复的主题。不是快速解决方案，而是了解根本原因并介绍深层的对策。以下是在不同过程和领域中停止和修复的一些讨论：软件开发，软件集成和医疗保健。
6.标准化任务是持续改进和增强员工能力的基础。	在“ 持续完善 LeSS原理的持续改进”的“ 改善”部分中对此进行了更详细的讨论。正如所解释的存在，在精益思想的标准化工作并没有意味着一个集中定义的标准; 这是团队或个人为自己定义或获得的一些非常临时的标准，是改善的第一步。
7.使用可视控件（可视管理）来发现问题并进行协调。	丰田公司视觉控制和视觉管理的一个关键主题是使用有形的，物理的令牌（而不是软件）来可视化正在发生的事情并进行协调。仅相对简单地使用计算机，以创建巨大的颜色显示（信号），显示单个巨大的数字，等等。物理令牌可以是纸片，彩色木块等。物理可视化管理现在已广泛用于敏捷软件开发中。以下是一些示例：XP中的大型可视化图表和敏捷开发中的可视化管理
8.仅使用可为您的人员和流程服务的可靠且经过全面测试的技术。	在使用快速变化的技术进行领先的软件开发的情况下，该原理不太适用。就是说，大多数软件开发人员都非常了解新的有漏洞的工具所带来的痛苦，并且可以体会到这一原理背后的动力。在适用的情况下，开源软件工具，库和框架通常会提供帮助。
9.培养内部的领导者，他们要完全理解这项工作，实践其理念并将其教给他人。	首先请注意，精益领导者应彻底了解工作。丰田的一句话是：“我的经理可以比我做得更好。” 在软件开发中，这意味着精干的领导者会充分理解现代开发实践。精益领导者不会将精益思想的教学委托给“精益教练”。他们是精益专家，他们教书。如果您现有的文化已经精益求精，那么内部精益领导者就是个好主意（例如，丰田背景）。否则，可能有必要引进外部精益专家。见精益思想经理即老师
10.培养遵循贵公司理念的杰出人才和团队。	这反映出丰田“先造人，再造产品”的信息。它包括“提升技术能力”的精益产品开发原则。
11. 通过挑战合作伙伴的成长并帮助他们改善来尊重您扩展的合作伙伴网络。	也将合作伙伴（供应商）引入精益思维。着重于帮助他们改善和共同成长以获得共同的长期利益。
12. 亲自去实际工作中彻底了解情况并提供帮助。	Genchi Genbutsu：现地现物
13. 通过协商一致缓慢地做出决定，充分考虑所有选择；快速实施决策。	建立共识并考虑所有选项是众所周知的概念，但是有多少人在这些领域具有很强的技能，并且有多少小组有效地做到了这一点？当这条道路缓慢而困难时，就会落入指挥和控制的习惯或与人群共处。做出决定后，立即执行！
14.通过不懈的反思和改善来建立和维持一个学习型组织。	请参阅学习组织和改善。在LeSS中，系统回顾会在总体回顾会议的每个Sprint中发生。

精益产品开发

除了这14条原则，“精益产品开发”中“学习竞争”的原则和实践是什么？

丰田人很好地执行了两个关键流程：（1）产品开发和（2）生产。密歇根大学的研究人员对丰田和北美公司的产品开发有效性进行了为期三年的研究[LM06]。结果呢？…

例如，丰田工程师的平均模具设计完成时间为五个月，竞赛为十二个月。所有这些，由于其开发实践的有效性，在保持全球任何主要汽车公司最低的研发与销售比率的同时。

他们是如何做到的呢？精益产品开发的重点是什么？

超越比赛

例如，当丰田开发混合动力普锐斯时，它们创造了什么？

汽车的设计（以及嵌入式软件的实现）；在开发中，他们拥有知识价值流，可以创造有利可图的生产价值流
关于客户，替代品，实验的知识或信息

精益产品开发（LPD）专注于创造比竞争产品更多的 有用知识和学习。而且，利用这些知识，不要忘记所学到的东西，而浪费工作的成果。

并非所有的新知识或新信息都有价值。理想的做法是创建对经济有用的新信息[Reinertsen97]。这具有挑战性，因为这是一个发现过程，您赢了一些，输了一些。基于信息理论的简单见解，一种通用的精益策略是增加所 创建信息的价值并降低创建知识的成本。

高价值信息 -精益和敏捷开发中的几个想法会有所帮助。例如：

专注于不确定的事物 —在Scrum中，一项优先排序准则是选择尽早实施和测试不清楚或有风险的事物。反馈的价值之所以很高，恰恰是因为结果的可预测性较差-可预测的事情对我们没有太多帮助。
专注于早期测试和反馈 -信息具有延迟的实际成本，这就是为什么在漫长的顺序周期结束时仅进行一次测试（由于误导性的本地优化（认为它会降低测试成本）所致）的原因之一不熟练经过18个月的开发，在压力性能测试中发现关键的架构决策存在缺陷，这可能是非常昂贵的。在精益（和Scrum）中，具有早期反馈回路的短周期至关重要。通过在包括测试在内的短周期内及早实施难以预测的事情，可以降低延迟成本。

低成本信息 – 减少批次大小和周期时间的间接好处探讨了采用精益和敏捷原则最终如何减少了流程的间接成本。实际上，可以通过降低变更成本（与敏捷性竞争）来广泛地将这些方法视为成功的方法。这包括降低学习成本。例如：

专注于大规模测试自动化 -了解缺陷和行为。设置成本非常重要（如果您当前正在进行手动测试），但是重新执行成本几乎为零。
专注于持续集成 —了解缺陷和缺乏同步。通过频繁地进行小批量集成，团队可以减少由于集成大量代码而产生的非线性工作量所带来的平均开销成本。
着重于专家的指导和知识的传播，以减少重新发现的成本。

精益产品开发实践

节奏

在生产和开发中，以规律的节奏或节奏工作是精益原则[Ward14]。心跳稳定。在精益生产中，这称为节拍时间。在开发中，它称为节奏。在定期的时间范围内进行（和举行可预测的会议）的Scrum实践说明了节奏。在精益产品开发中，Cadence是一个强大的原则，因此将对该主题进行更详细的研究……

关于节奏，有些基本的东西是非常人性化的：人们欣赏或想要生活和工作中的节奏，并欣赏或想要这些节奏中的仪式 [Kerth01]。我们大多数人的工作节奏为七天。有星期二上午的每周例会。等等。简单地说，工作节奏可以提高可预测性，计划和协调性。在更深层次上，它反映了我们生活的节奏。

在采用LeSS的大型团队中（以前这些团队几乎没有或没有整个系统的节奏，并且工作时间很长，他们很无聊），通常听到人们说：“一个普通的短Sprint是我们采用的最有益的方法。” 这反映了人们对节奏的欣赏程度。

假设一个小组不在某个时间范围内工作，但是他们有可能可以在一天中的任何时候交付一个正在运行的经过测试的系统（这是一个很好的地方）。假设他们想召开协调计划会议（因为涉及多个团队）并且他们想举行总体回顾。他们的两个选择是（1）随时间推移半随机地保存这些事件，或（2）定期保存它们。这种精益原则表明了后者的选择。

节奏和时间盒

改进节奏的一种流行方法是时间盒（在Large Scale Scrum中使用），它是固定的（通常是较短的）开发工作周期，例如两周的时间框。团队应在固定期限结束时交付或展示某些东西，即小型且做得很好的事情，而不是大型且部分完成的事情。持续时间可能不会更改，但是工作范围可能会有所变化，以适应时间表。

时间盒并不是解决所有知识工作问题的灵丹妙药，但它具有以下优点：

时间盒可强制执行节奏。
开发工作通常是模糊的无边界（或弱约束）工作。当团队知道时间表于3月15日结束时，它将限制模糊工作并增加焦点。因此，定时装箱可限制范围蠕变，限制镀金并增加关注度。
时间装箱减少了分析瘫痪。
假设您正在上大学，并且在星期一有作业。您什么时候开始？对于许多人来说，答案是“接近星期一”。这就是所谓的学生综合症 [Goldratt97]，而计时则是一种平衡。
如果团队必须在两周之内完成出色的工作，那么当前工作方式中的浪费和无效就变得十分痛苦。时间装箱创建了一个不断改进的变革力量。这是减少批次大小和周期时间的间接好处中涵盖的“湖石”改善效果。
时间装箱简化了计划。
人类可能对时间变化比对范围变化更敏感，人们对“太晚了”的记忆要比“比我想要的少”。时间盒避免了信心侵蚀时，开发产品的人说，再次出现这种情况对企业的利益相关者，“……也许在一个多星期就全部完成。”

重用信息或知识

怎么样？

精益的文化辅导大师工程师和管理者，教师再利用的信息。
从侧面传播知识的实践社区（CoP）。CoP是LeSS的组织元素。
现代的以Web为中心的工具，例如Wiki。
在硬件和软件中学习和交流设计模式。这些利用了现有设计见解的利用。

Obeya：具有可视管理功能的专用房间

精益产品开发鼓励团队空间（或“大房间”，对于团队来说足够大）而没有内部隔板或墙壁，跨职能团队在此工作并见面，而企业家的总工程师坐在那里。墙壁上覆盖着大型的项目和工程信息物理显示器，以支持可视化管理。与在单独的办公室或小隔间中工作的人们形成对比的是，团队间中存在沟通障碍，例如团队成员之间的分隔。Obeya是不一样的大型开放式空间结构。这意味着有是一个专门的房间一个跨职能的团队，其壁用于可视化管理。

这张照片是对传统固定墙的一种变化，是滚动的白板。

具有业务控制权的企业家总工程师

在许多（也许是大多数）产品组织中，产品管理小组负责业务目标和功能选择，成员不是具有最新且深刻的技术深度的总工程师。丰田的做法有所不同。他们的产品开发由一位具有“卓越的技术卓越性”的伟大首席工程师领导，他也对新产品的商业成功负有责任。在丰田公司，产品和工程部门的领导者由一位企业家总工程师组成，他了解市场，产品管理，利润和工程技术。

基于集合的并行工程

您看到了如下发展吗？…选择一种解决方案或设计或为其原型（一种用户界面，一种体系结构，…）

基于集合的并发工程也称为基于集合的设计，这是不同的。例如，不是由一个工程师或一个团队来创建一种冷却系统设计，而是由不同的团队在丰田公司并行探索几种替代方案，其他组件也可以进行探索。探索和组合这些替代方案，并逐步循环过滤，从最初的大量替代方案，然后是较小的替代方案，收敛到解决方案，依此类推。他们通过增加选择和组合来超越竞争。

在软件方面，朝这个方向迈出的一步是为非平凡的设计元素探索至少两个替代方案。例如，我们与一个团队合作，该团队必须为称为JDF的打印协议构建处理程序。我们不是将所有人围成一堵白板墙，而是作为一个团队进行一种设计，而是分成两组，在团队室两端的两个巨型白板（敏捷建模）中工作。每隔45分钟左右，我们就会互相拜访对方的墙体设计，并进行“展示和讲述”，从而相互收集想法。快要结束时，我们聚在一起，研究了这两个设计思想（涵盖大白板），并确定了这两个更吸引人。然后，团队从墙上绘制的设计思路中汲取了灵感，实施了该方案。

基于集合的设计精神，即使不像丰田公司那么详尽，也可以应用于许多设计问题。您可以并行创建原型：

两个或三个用户界面替代
性能关键组件的两个替代方案，…

精益生产课程可以帮助开发吗？

新产品开发（NPD）或研发（R＆D）并不是可预测的重复生产（制造），并且假设它们相似是造成1900年代初期制造业在研发中滥用“规模经济”管理实践的原因之一；例如，顺序开发和需求的大批量转移。

但是，精益生产中应用的一些原理和思想（包括短周期，小批量，停产，修复，视觉管理和排队理论）已成功应用于精益开发。为什么？现代精益生产是不同的，小批量，排队和循环时间部分反映了排队论的见解（在其他见解来源中），这是为网络中可变行为而创建的一种学科，它比传统制造业更像发展。

在某些产品组织中，具有讽刺意味的是，制造工程师已经进行了革新，采用了精益生产，从“规模经济”转向小批量生产而没有浪费的灵活性和灵活性。但是，这些教训（非常适合NPD）仍未被研发管理部门使用，他们继续采用较早的规模经济制造管理中的实践。

话虽这么说，但请注意：NPD不是制造业，这两个领域之间的类比是脆弱的。与生产不同，NPD（并且必须）充满发现，变更和不确定性。在新产品开发中，某些可变性既正常又理想；否则，不会做任何新的事情。因此，精益思维自然包括独特的发展实践。

结论

在研究精益思维时，很容易看出它是一个与敏捷原则相交的广泛系统，涵盖企业的所有组和功能，包括产品开发，销售，生产，服务和人力资源。精益思想适用于大规模产品开发-实际上，它适用于企业。

精益思想是远远不止的工具，如看板，可视化管理或队列管理，或者仅仅是消除浪费。在丰田公司可以看到，这是一个建立在精益思想的经理-老师基础上的企业系统，它具有尊重人和持续改进的支柱。它的成功引入将需要数年，并且需要广泛的教育和指导。要重新引用丰田公司董事长赵富士雄：

许多优秀的美国公司尊重个人，并实行改善和其他[精益]工具。但是重要的是将所有要素整合为一个系统。必须每天以非常一致的方式进行练习。