2B创业CEO血泪 | 永远不要让你的管理能力大于你的业务能力

近年来“敏捷”一词已成为众多企业追捧学习的热词。可每每大家谈及时，更多是讨论着“敏捷管理方法、敏捷项目管理”，往往却忽略敏捷当中强调的“关注用户价值、适应外部变化“才应更为重视。它原本该是一种思维方式、思想运动，让我们更好地适应变化，而非方法、管理、操作的集合。

在与一森科技创始人Eason接触过程中，我完全感受到他在创业过程中Being Agile的状态，而不是去“敏捷管理”，他的许多理念深深地打动到我，也很好地勉励着大家在敏捷的道路上坚定前行。

嘉宾：张强 | 一森科技创始人

主持人：孙维 | 优普丰资深敏捷教练

金句摘录

1.通过优普丰培训上的学习课程。其中最让我印象深刻的是敏捷当中总是强调客户/用户价值，使得我诞生了新的想法，我们重新调整SaaS产品的战略，定位成创新型解决方案的提供商，我们更多地希望在标准产品的基础上，为客户提供各式各样的解决方案，既有标准产品，也有对应实际需求的服务解决方案。

2.我认为敏捷并非内部效率提升的手段，而是要达到让大家更好地共同服务客户的目的。

3.管理层级的另外一个弊端就是，凡事都只能上升，最后只能上升到我这里最后才能去解决，不然的话问题只能一直滞留。而我是没有这么多精力去事事决策的，与其让管理者驱动内部管理，那不如让客户价值驱动内部管理，这样更加高效。

4.永远不要让你的管理能力大于你的业务能力，敏捷是关于响应业务/用户价值的。

以下采访文字经后期梳理后总结：

主持人：Eason，您作为一森科技的创始人，能给大家介绍下您自己以及一森科技这家公司吗？

嘉宾：大家好，我是Eason，一森科技的创始人兼CEO。曾任德勤咨询总监多年，服务于不同客户企业的商业创新。2014年出于对互联网行业的热爱，我离开了德勤咨询，参与到互联网行业的创业当中，后来更是自己创建了一森科技这家公司。
一森科技是一家为实体零售品牌企业打造提供全渠道数字化创新增长解决方案的专业科技服务商，致力于通过创新的连接方式+极致的顾客体验协助品牌企业打造全渠道线上线下融合的可持业绩增长方式。在内行全渠道数字化门店标准产品的基础上，通过顶层模式设计+MVP试点验证+持续迭代推广的合作方式，协助品牌企业实现“看得见”的模式创新+业绩增长，目前已经协助多家行业标杆客户实现了通过数字化门店创新实现业绩增长的落地推广案例。

主持人：在您创立一森科技的过程中又经历过哪些有趣的故事呢？

嘉宾：刚创业之初，我们就非常确定要走SaaS产品这条路线，也坚信这是未来的大趋势。当时我们相信，只要打磨好我们满意的高水平产品，就能把产品卖给我们的目标客户并实现营收。可是当我们实际去推销的时候却发现事与愿违，一直没有办法打开销路，也找不到愿意为之付费的客户。当时我们非常着急，特别作为一名创始人，意识到每天都需要面对，公司里的开销、员工的工资，而销量又一直上不去，只能眼睁睁看着融资而来的资金一点点在消耗，我的内心每天都过得十分煎熬，却又似乎无能为力。
在偶然的机会下，我接触到敏捷这个词，并且发现行业内越来越多人也在讨论这个热词。起初抱着好奇尝试的态度，打算通过课程系统地学习，当时也是通过优普丰培训上的学习课程。其中最让我印象深刻的是敏捷当中总是强调客户/用户价值，使得我诞生了新的想法，并按耐不住内心的激动，打算回去公司立刻开始尝试。

我意识到了过去我们都在企图打造一款完美的标准产品，再把其卖到客户企业，因为假设了这样的产品能盈利最大化，但是却忽视了我们的客户的诉求。而只有付款能力稍微欠缺的小客户，才会按照我们提供的标准产品方法来，而大客户都以自身的诉求为主，这就导致我们的销路一直打不开。
于是我们重新调整SaaS产品的战略，定位成创新型解决方案的提供商，我们更多地希望在标准产品的基础上，为客户提供各式各样的解决方案，既有标准产品，也有对应实际需求的服务解决方案。

主持人：真的很棒，听起来是一个很成功的定位上的转变。敏捷里面确实非常强调客户/用户价值的体现。然而，在我过去的企业咨询经历当中，也了解到实际许多组织内，我们的团队是没有接触客户/用户价值的手段的，那么在一森内部，我们又是如何做到的呢？

嘉宾：我认为敏捷并非内部效率提升的手段，而是要达到让大家更好地共同服务客户的目的。我们做了一个颠覆的事情，把我们的前中后台团队和客户一起拉了一个微信群，所有的客户问题都在群里反馈、直接沟通，所有人都直接直接面对客户、响应客户需求。这样做的目的主要有好几个:
1.使用微信是几乎每个客户都有的能力，这使客户的反馈或者疑问，可以用最简单熟悉的方式第一时间传递给我们的团队。

2.过往的信息往往是由销售、管理者、PM去处理和传递，团队拿到的信息总是经过了几手消化，并且有时候信息某个人手上成了壁垒或瓶颈。现在所有人都在群里接触到第一手信息，可以增加整个团队的信息透明性，不会藏着掖着。

3.如果引入了管理层级，必定破坏了团队的自主性，并且有考核、绩效、内耗，而这些识别都需要成本，现在大家都对客户、业务负责，公司的管理成本也可以降下来。

4.管理层级的另外一个弊端就是，凡事都只能上升，最后只能上升到我这里最后才能去解决，不然的话问题只能一直滞留。而我是没有这么多精力去事事决策的，与其让管理者驱动内部管理，那不如让客户价值驱动内部管理，这样更加高效。
主持人：客户价值驱动内部管理，这真是个非常有趣的理念跟转变，我也相信这种转变背后不会是一帆风顺的，您能给我们也分享下，在转变过程中我们都经历了哪些挑战吗？
嘉宾：其实这个管理制度，我也有不断思考，究竟是否适用。因为当中我见到很多优秀的员工，他们的专业技术很扎实，但是当需要让他去直接对接客户的时候，往往就会出现抵触的情绪，因为以前他们可能只需要做好自己的本质工作即可，有管理、PM的同事进行信息的整理和传递，但现在他们则需要直接面对客户，消化过滤客户的反馈与不满的情绪，正是这种职能的转变，会令很多员工感到不适应，甚至离职。但因为我能看到这种管理模式下对人才培养的可行性，我才会如此坚持。倾听客户真实的声音与需求，接触第一手资讯，而不是让客户的声音在我们内部被不断的曲解和扭转，我相信这些转变是一个良性的循环，我们的测试、开发人员、甚至UI设计、产品经理都具备了与客户沟通的能力，这除了让客户觉得我们更加专业以外，对员工的职能发展也有了正向的提升，同时对于一森也能迅速筛选出更加匹配的工作伙伴!

主持人：这个案例当中的转变以及经历的挑战，非常值得引发我们深思。那么对于一森科技的未来，您又会有哪些新的计划以及考虑呢？

嘉宾：首先我认为项目的形式还会是我们公司未来主体的组织方式，它不应该是一个个职能部门，我们的团队一定是不同能力的人构成的团队。这样才能够最快速地响应我们的客户，最短时间地交付到客户价值。
当然我们也非常清楚，在市场上寻找多技能的复合型人才是非常困难的，这就对我们企业需要有更高的要求，需要给到空间、资源去培养员工，让大家在长远上有机会成长。这也是为什么到目前为止，我们并没有选择盲目地去规模化，在业务时机到来之前，配套的内部培养机制成熟之前，适当控制规模，在成员选择上我们更倾向使用资深经验的多技能人员。若未来一旦横向扩大规模时，一定是使用项目组的主体组织方式去扩展，借鉴敏捷里面的规模化模型，避免出现职能部门的情况。

主持人：作为经验丰富的过来人，你会对从事数字化、敏捷、创业相关的小伙伴说些什么呢？

嘉宾：正如我最开始说的，敏捷并非内部效率提升的手段，而是要达到让大家更好地共同服务客户的目的。而我看到大多数的人，把敏捷理解成是一个管理方法，但实际上他们是基本功、专业技能不过关，还没去到能应用敏捷的阶段。我会把敏捷比喻成是一个高阶版的指导，如果组织内的人员上连工作的基本功都不达标，那我认为要解决的是基本功，是专业的问题，那并不属于敏捷的范围，敏捷的核心是解决业务响应、工作协同，信息互通的问题，这些都是在基于功以上的。
永远不要让你的管理能力大于你的业务能力，敏捷是关于响应业务/用户价值的。我认为管理能力是会自然随着团队业务、组织的壮大而提升。比如很多大公司出来的创业者，考虑的都是我在过去的公司里面有一套成熟的流程，有一套成熟的SOP，自然而然就会得出结论，我们也应该这样去重复原有的路线。如果你发现自己这么想的话，那么往往很可能就是错的。因为我觉得创业阶段，或者敏捷当中，往往讲的是一专多能的，更强调的是多能，这就使得大家并不会受限于这些SOP标准流程、规范等等，大家更多就应该是着眼于紧急的事情、业务的问题。

敏捷不是一个内部效率的提升，不是更快地交付，它是更好的让大家共同达成目标，更有效率地服务客户，把精力正确地投入到为客户服务当中，减少内耗，减少部门之间的协同问题。敏捷我比喻为它是一个高阶版的指导，如果组织人员上连基本功都不达标，那我认为要解决的是基本功、专业教育的问题，那并不属于敏捷的范围，敏捷的核心，是解决协同问题，解决信息的及时互通，是基于功以上的种种问题。

客户价值驱动企业管理这个理念其实我在学习敏捷之前就已经形成了这个想法，这是我多年从事管理岗位所观察到的情况，其实在服务TO B的大客户时候，客户更希望是看到的我们以团队的形式进行服务，各施其职，而不是一个孤独无援的对象。因为以前在德勤做战略咨询的时候，每个人都有相对灵活的专业分工，每人都能独当一面的应对客户问题，而当初成立这么一个初创团队的时候，各个岗位的职能人员都会多多少少带上过往公司的痕迹与自身专业判断、偏差等，归结到底都是因为缺乏一个共同的标准“语言”，这就造成了上面提到的最大问题——内耗，大大降低工作的效率。

要改变这个问题，就回归到“客户价值驱动企业管理”的理念，与其一个人进行高度控盘，还不如让所有人都接触并聆听客户声音，client-driven的关键正是了解客户的真实需求。

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“敏捷并非内部效率提升的手段，而是要达到让大家更好地共同服务客户的目的“。采访过程中我被Eason的这句话深深地打动，非常有共鸣。尽管他一直很谦虚说敏捷是一种高阶的指导，公司目前还没达到能够应用敏捷的程度，然而从他对一森的经营思路、管理实践当中，无不是在践行着敏捷。这恰恰是反应着Being Agile比Doing Agile本身尤为重要得多。