我们知道Scrum是有三个角色，即PO, SM(scrum master) 和TEAM。

这是构成Scrum的角色框架。 PO经常被翻译成产品负责人， 其实我对这个角色的理解应该是“产品所有人”， 即是通过这个产品获利的人。 如果是一个商业化的产品， 那他的本质是产生利润。作为这个产品的所有人，他所负责的本质是对于这个产品的投入产出比负责， 即我们投入了多少资金， 完成了多少的回报。

如果是非商业化的产品， 或者这个产品的定位是获取流量， 打造品牌等，那作为PO的依然不是对怎么样写需求，怎么样设计UI功能负责; 而是对项目立项的时候要完成的目标进行负责。这个目标可能是阶段性的，比如前期以流量获取为第一目标， 到达一定阶段，目标会转移成进行盈利造血，这个也很符合目前互联网的融资寒冬状况。大多数投资人都会问，如果融不到资，你的项目能活多久？

按照这个角度去看， 对于一个公司来说， 对公司ROI进行负责的是CEO， 而PO也可以被视作一个项目组的CEO。在一个项目立项的时候，基于项目的预算成本，对项目的可预期的收入进行执行，这就是PO应该做的事儿。 在整个过程中， 如何利用最小的成本去获取最大的利润，这PO的敏捷任务。

在PO-SM-TEAM的体系中， PO最更注重的是商业的价值，而把团队训练以及流程优化放给了SM去做。一个很好的SM那一定是会节省PO很多时间和成本，让PO更专注于在商业层面。就像CEO和COO的关系， COO就像一个大管家，让内部工作井井有条，不断提高效率，降低成本。而CEO则是对外界商业，市场以及用户进行敏捷的洞察，发现可能的商机或新利润点，实现整个团队的共赢。对于团队而言， 大家是同坐一条船， 如果项目的成功，那年终奖肯定有的期待了，这便形成了一个完整的内部激励机制。

那通过这一点来看， 作为PO还要不要去写需求了， 要不要去画原型了？ 既然PO是对ROI负责， 那某个功能要不要做， 能带来多少的回报，这是PO需要去考虑的，在潜在可以带来回报的功能列表之中， PO去按照投入产出比的预期以及实现的周期进行排序，挑出最少成本（包括时间，金钱等）能实现最大回报的用户故事，交给TEAM去实现。 需求怎么样写并不重要， 对于PO而言只需要TEAM能完整正确的理解需求内容，后期产出的成果和PO所想的一致即可。我想这也就应该是敏捷轻文档的内在道理吧。

回头看看创业公司， 创业公司在开发资源有限，时间有限，资金有限的情况下， 如果产品商业前景已经非常清晰， 那所做的就需要用MVP去实现功能并且创造收益，做出用户最需要的功能，快速产生利润。对于大多数创业公司来说，即便是996，工程师的数量和大公司相比相差太多，产出量也无法相比。所以这时候更要用敏捷的思想去提炼具有最大的价值功能，优先去做最紧要的功能，抢占市场，提高Time to market，并且降低成本。

起初，我作为一个工程师

试图通过敏捷去增加交付能力以及提升项目质量；

到后来作为技术管理者

通过敏捷去增加团队驱动力和凝聚力； 

到现在成为一个创业者

通过敏捷方法论去博弈商业战场，努力创造价值。

这一路走来也正好对应了我

从CSM→CSPO→A-CSPO→CSP-PO的学习历程；

让我意识到了敏捷应该是一个组织架构

是以管理者为起点的价值聚焦的方法。

全文完