🎨 在这个视觉主导的时代，掌握视觉思维和表达技巧，已经成为每个人的必备技能！💡

🔍 视觉思维：用图像辅助思考，画张图解决复杂问题，让思维更高效！
🖌️ 视觉表达：用文字、符号、图片，甚至更多元的形式，快速呈现你的创意，让团队协作效率翻倍，激发无限灵感！✨

📄 一支笔，一张纸，让你的Idea瞬间跃然纸上！🤝 团队互动更高效，创意碰撞更精彩！展现「一图胜千言」的魅力！

看看下面这些案例，很简单，你肯定能学会~

这是由两位视觉达人媛媛老师和小布老师共同打造的——
 🔮 14天视觉表达力实战营🔮

帮助所有对视觉化思考和视觉呈现有兴趣的人士打开一条

 与视觉的布解之媛·从0到1开启之路

无论您是以下哪种人群：

对视觉呈现有兴趣的任何人士

💍 不敢动笔呈现想法却渴望更有效的方式如可视化沟通方式的人士

💍 渴望能自我开启，掌握一门视觉语言及简易视觉呈现技能的人士

💍 在职场沟通中期待用视觉表达力更好的协作交互的人士

备注：此课程不需专业绘画技能/对美术0基础学员友好

此训练营都能给你带来如下不同的程度的收益：

🤔 「修炼习惯」帮助拓展视觉思维、培养视觉思维的习惯

🖌 「思考可视」学会用简易的视觉元素呈现想法

🧠 「模型思维」学会用结构化的表达方式让信息呈现，从而提高沟通效率，达到高度共识

🏃🏻‍♀️ 「视觉协作」学会使用视觉协作力在更多职场的环境如敏捷协作/跨职能沟通/会议高效共识的场景的应用

🎨 「轻松上手」鼓励从不敢动笔到用简易的视觉语言去呈现想法、灵感或进行信息的交互

🤩 「趣益结合」学会让视觉表达融入生活，让生活、家庭沟通更有趣有料

为什么要选择「布解之媛」视觉表达力实战营？

🏃🏻‍♀️知行合一 两位老师皆为非艺术类科班生 用自身实践验证有效学习路径

💡行之有道 从画画小白到视觉引导师 整套方法倾囊相授 帮助避坑少走弯路

🎯方法落地理科生思维拆解学习方法 将知识理性融合用感性化方式呈现

👶🏻细致陪伴 以训练营方式手把手带练 有问必答 一对一作业辅导

讲师介绍

【学员说-CSP-SM认证课程推荐语】

若你想在教练技能和引导技巧上更上一层楼，CSP-SM能让你从“优秀”迈向“卓越”。

——Anson Wu伍伟曦

培训课程设计，闪电演讲 —— 永远不可能完全准备充分，紧抓核心

在我过往的培训或者课程，通常都会事先对演讲课题做充分的准备：充分的演讲台词脚本准备，充裕的演讲时间，清晰已知的课程受众等等，至少在预演当中令我感觉心里踏实的程度。

但第一个练习，导师们就给我出了道难题。三大题目里面选一个，15分钟内和partner协作准备一个15分钟的、符合4C原则的培训课程。一个相当宏大的话题要用15分钟讲完已属实困难，遑论更要15分钟内临时做出准备，虽然觉得有点强人所难，但我还是咬着牙上台讲完。

在自我反思反馈环节，我坦言由于时间仓促导致准备不足，从而还进一步引发了演讲时候的紧张情绪，导致我在本已够复杂的主讲内容中插入了更多的“新名词”，可能让听众感到信息爆炸，堕入雾里。

但接下来，申导的反馈意见无异于给了我一记当头棒喝，把我震醒了：培训课程设计可以有15分钟的，也可以有1个小时，甚至给定时间还有半天、一天的，你也可能准备很多内容。但演讲者需要聚焦，想清楚最想表达给听众的是什么。如果想清楚这点，那么讲一个小时你会知道该围绕什么核心展开；讲15分钟也能讲清楚，内容在哪里倾斜侧重，该一笔带过的也知道怎么带过。

“火把教练”，教练之箭 —— “不识庐山真面目，只缘身在此山中”

在“火把教练”的环节，每人充当教练的角色轮流向案主客户发问。

在教练过程当中，我们更应该关注案主，而不是优先关注案主所描述的案例中人或事细节，毕竟经由案主口中所描述的“客观事实”，已经是带有案主主观的视角和观点。带有“滤镜”的信息，很容易把教练的思绪带偏，无法更客观的帮助案主理清思路和价值。

但第二轮过后，大家都不约而同地深究案主所描述的案情，甚至开始根据“案情”提供各种详细方案。

在反思反馈阶段，导师们跟大家一起回顾了教练之箭的几个要点，总结了适才的练习过程，我回想起每个人问的问题，思索所问问题的角度和思路，发现都过分陷入了案例细节里面，而忽略了本次引导的根本目的，是帮助案主客户理清思路，解决期望目标。

换位思考，自我察觉，内观自变 —— “以人为镜，可以明得失”

在引导师练习中，我在台上不经意的就会代入到现实中的Scrum Master或者Agile Coach角色。现实中这个角色，需要从“引领”到“跟随”，从咨询—培训-导师-引导-教练的各个角色不断游走，在转换中容易迷失自我，导致在引导的过程中变得不够中立客观，给出带有暗示性、偏向性的意见。

而在角色扮演游戏里的收尾阶段，我们每个人则需要不停地转变角色，表达不同的视角和观点。

这两个环节引发了我的深思。在日常实际工作或生活中，我们既要很清晰自己的定位，以及应该聚焦的核心点，避免被其他观点牵着鼻子走；又要多换位思考，尝试从不同视角获得更多更准确的全局信息，避免视野过于狭隘，固执己见。

Scrum Master或者Agile Coach在组织设计或转型中，往往是变革的先驱者。因此变革就应该先从自身开始，随时“吾日三省吾身”，进一步打磨自己的能力。

组织设计，系统思考 —— 敢于突破思维茧房，勇于蜕变

在最后一个沙盘演练中，我们几位准CSP一起讨论探究组织设计的“动”与“静”。我们要在给定的条件中，设计并组建有效的，满足条件的团队。

这个练习并没有所谓的“正确答案”或者“最佳答案”，解题思路更不是唯一，更重要的是过程中的思路。在演练当中，随着给出的难题越来越苛刻，各人在讨论中给出的方案，越容易直接参照自身现实中的情况，甚至放弃一些根本性的原则。

Scrum Master或者Agile Coach作为变革的先驱者，在基于对现状的了解，应该清楚认知到外部的需求和变化是永远不可控的，因为思维必须大胆突破现有的框架，从更高层次、从更广阔的系统思考的角度考虑组织设计，而非单纯为了短期利益成事而安于现状。

LS引导工具箱 —— “工欲善其事，必先利其器”、

我是在A-CSM的课程里首次接触LS释放性结构引导工具箱。我发现很多工具，在日常工作中都用上，并发挥到良好作用，例如协助PO梳理用户故事地图、引导Scrum团队迭代回顾会等。

今次CSP课程中，从一开始的“电梯演讲”，到在“火把教练”练习中的Call-out Question，再到“金鱼缸会谈”的升级版“大型智囊团”，两位导师展示了不少引导工具的实际运用，在课堂引领和交互方面的效果毋庸置疑。

写在最后 —— 醍醐灌顶，易筋洗髓

即使CSP的学习仅有短短两天就结束，但我对教练技巧、引导工具的探索和学习方兴未艾。这让我想起Scrum的其中一个内核精神：以终为始。

临走时，我再看了一眼贴在门口的CSP课程海报，然后心满意足地离开。脑海里仍记得它上面书写着：从“优秀”到“卓越”。乘风而来，满载而归。

课程收益

系统性学习如何将精益敏捷的核心原则协同一致的应用于大型产品开发及企业整体运作中；通过敏捷发布火车来执行和发布价值，如何建立精益投资组合管理；如何在企业层面领导精益-敏捷变革，从而帮助产品与企业实现经济视角的成功。授课过程中结合游戏化、以引导思考为主，充分运用课堂空间与现场学员互动，结合实践案例、现场练习，生动有趣的氛围中更有效地掌握规模化敏捷的精髓。完成课程的学习，并通过考试后，可获得权威SAFe Agilist证书（SA认证）。加入优普丰“AI·U学友会”，与学友一起交流成长，探索更多职业/事业可能性。

课程对象

决策层和领导者、经理、董事、首席信息官和副总裁；

开发，QA和基础设施管理；项目总监、项目经理；

产品线经理、产品经理；

投资组合经理，项目管理办公室和流程负责人；

企业，系统和解决方案架构师；

以及任何其他的期望了解SAFe的人士。

课程大纲

在Scrum中，完成的定义（DoD）对确保质量和透明度起着至关重要的作用。但谁来定义这一重要概念？这到底意味着什么？让我们来拆解一下。

完成的定义是什么？

完成的定义是Scrum团队之间对产品待办列表中已完成事项的共同理解。它定义了工作被视为完成所必须满足的标准，也是产品待办列表上每个事项的质量检查清单，确保每个人都知道“完成”的真正含义。

为什么我们需要一个完成的定义？

想象一下，有一个Scrum Cookie公司的两个Scrum团队。Sheila和Bob是各自团队的Scrum Master。两个团队共同努力完成产品待办列表中的cookie订单。条目包括为婚礼提供200个饼干，为家庭团聚提供300个糖饼干等。

然而，有一个问题：Scrum Cookie公司当前局势紧张。Bob的团队遵循严格的流程。他们确保每一批饼干都是依照食谱制作的，按照合准确的时间烘烤、然后包装、然后定价，最后，在考虑把每个产品待办事项列为“完成”之前，他们会清洁厨房。然而，Sheila的团队在烘焙后并没有清理厨房。

这种不一致会导致混乱和沮丧。为了解决这个问题，Scrum Cookie公司引入了“完成”的组织定义：一旦饼干烤好，厨房必须打扫干净，然后才能关闭产品待办列表条目。

Sheila和Bob开会讨论了这一新标准，他们采用组织的“完成的定义”的同时，还同意他们的团队将在关闭各自的产品待办列表事项之前，对每批Cookie进行包装和定价。他们将此添加到其产品的“完成”定义中。

这个示例展示了“完成的定义”如何让团队达成对完成每个产品待办列表事项所需工作的共同理解。这也表明了团队之间保持一致的重要性。

谁创造了完成的定义？

1. 组织：如果有一个现有的组织完成定义，该组织内的所有Scrum团队都必须将其作为最低标准。在我们的Scrum Cookie公司的例子中，该组织决定每个团队在烤完饼干后都必须打扫厨房。这为所有团队的“完成”设定了一个基线。
2. Scrum团队：每个Scrum团队都有完善和扩展组织“完成定义”的自主权。但是，他们不能删除组织设置的任何条件。例如，Sheila和Bob的团队在考虑“完成”所做的工作之前，增加了包装和定价两个额外步骤。
3. 团队之间的协作：当多个Scrum团队在同一产品上协同工作时，他们必须共享相同的完成定义以确保一致性。这避免了一个团队的工作与另一个团队标准不一致的情况，从而避免了未来可能出现的问题。

完成定义的益处

• 灌输质量：通过遵守“完成”的定义，团队可以确保他们始终如一地提供高质量的增量。
• 提高透明度：一个清晰的完成定义为Scrum团队和利益相关者提供了可见性，确保每个人都能理解产品待办列表中的事项何时真正完成。
• 改进计划：对“完成定义“的共同理解，可以让团队更好地计划他们的工作，避免误解或交付不完整。

在当今这个具有高度不确定性和复杂性的时代，传统命令式的管理模式已经无法适应这个快速变化的商业环境，团队需要找到一种更有效的方式来促进协作和决策。引导 (Facilitation) 是一种新型的领导风格，可以支持一群人相互协作、共创并且做出决策。引导者 (Facilitator)不参与内容讨论，不左右讨论结果，而是聚焦于创建协作氛围、提供框架和工具、促进团队有效互动等方面。

引导能帮助到我什么？

有效的引导可以帮助一个团队或者团体，通过互动的方式来帮助他们创造意义的结果。

• 是否觉得团队缺乏良好的讨论气氛？是否每次讨论都是漫无目的、失焦、冗长、繁琐、毫无成果？
• 你的团队是否让你压力倍增，无法轻松自如地表达自己的想法？
• 团队会议是否经常只有少数人的发言，其他人变成沉默的大多数？
• 团队经常欠缺好的讨论方式来达成共识？

也许这个时候我们需要——    

• 一种技能——应用引导技能来帮助进行有意义和真实的对话；    
• 一个流程——创建并持续支持人们共同思考的流程，它简易却易上手；
• 一个角色——引导师；他利用引导的力量帮助个人、团队、组织进行有意义的对话，激发出团体的创造力。

这是一个Scrum联盟推出的为期两天的引导思维和引导技能的训练营，无论您是团队领导者， 团队工作者，不限于任何组织内组织，或是仅仅希望培养引导能力，以便更好地促进团队的互动协作，都能够从课程中得到学习和提升。两天课程中包含多场沉浸式的引导演练，通过演练，学员能够识别不同团队面临的不同问题，以及不同团队的背后诉求，能够识别团队动态，学习如何处理冲突，能够识别团队当前心理安全水平以及如何提高心理安全水平，等等。学员通过对一系列真实场景的模拟演练，逐步培养引导思维并提升引导技能，能够有效地促进团队进行更好的互动协作。

课程收益

在课程中通过一系列的练习、逐步体验引导的魅力。在真实场景的模拟演练环节，学员需要从客户访谈开始，理解客户面临的问题，设计整个工作坊，模拟引导演练，并进行自我反思及收集反馈。学习会议引导/团队讨论的基本思路、引导流程、设计方法；学习带领高效会议，在企业的战略、文化、变革、创新、团队协作、流程改进、工作复盘等关键领域如鱼得水。通过学习演练不仅收获理性的团队产出，还绽放了团队的智慧掌握「窍」开团队智慧、激发讨论、提高团队生产力、共创有意义结果的有效方式。学员们将组成学习小组，进行大量的小组讨论、共同设计工作坊、共同模拟演练，并共同进行自我反思。课程结束后将收获——

• 学习设计富有影响力的引导过程
• 探索引导者的心态、职责以及位置
• 培养引导思维、提升引导技能
• 进行现场沉浸式的引导案例演练
• 结束课程并通过考试可获得广受认可的国际Scrum联盟认证：CAF证书，成为专业引导师

课程受众

如果您符合以下任何一条：

• 想要成为有影响力引导师
• 期望精进引导软技能
• 想要通过引导技能发展职业生涯
• 希望能共创有效讨论结果的团队管理者、引导者或协调者
• 改变传统课堂教育，增进互动式体验形式
• 想在会议中发声却不知道如何介入并产生促进和影响的人
• 任何渴望快乐团队和高效讨论的人士不限于职场任何职能

课程大纲

Brenda（布老师）

持续探索（Continuous Discovery）不仅仅是为找到正确的问题，它还帮助团队找到正确的举措、试验和解决方案，这些与组织的产品愿景、战略和路线图一起，为客户提供价值成果。

在持续探索中，我们首先设定一个北极星，我们想要实现的目标。然后尽可能多地学习，以确定这个目标是否能为客户带来价值结果，并且对业务来说是可行的、可实现的。

以下是一个我们可以借鉴的框架，可以帮助Scrum团队进行持续探索，确保战略与价值成果相连，通过提供有意义的解决方案。本文更加以我们某个航空公司客户的案例加以说明，双轨敏捷如何开展应用的。

双轨敏捷（Dual-Track Agile）

由Jeff Patton引入的双轨敏捷是一种强调两个平行的发现和交付轨道的方法，每个轨道都有其特定的重点和目标，学习客户的痛点和价值交付。

探索轨道（Discovery Track）

• 重点：理解客户需求。

• 活动：验证假设和探索潜在解决方案。

• 结果：提供经过验证的学习结果，通知交付轨道开发交付价值结果的功能。

交付轨道（Delivery Track）

• 重点：为客户构建和交付功能。

• 活动：结合发现轨道中经过验证的学习结果，开发符合客户需求和期望的功能。

• 结果：持续为客户交付增量价值，并从反馈中学习。获得的洞察反馈回发现轨道。

双轨并行

这种方法使团队能够根据发现轨道中的经过验证的学习不断迭代和完善他们的产品。通过在探索和交付之间保持平衡，团队可以确保他们正在构建正确的产品功能，满足用户需求并交付业务价值。

案例：某航空公司移动应用开发

在我们某个航空公司的案例当中，在其移动应用团队开发进行了应用。探索轨道*可以用于用户研究，以了解高频使用的航旅用户的需求。这会涉及调查或访谈，以收集关于所需功能的见解，例如如何轻松访问其登机牌、如何实时查看航班信息、如何无缝进行预订体验等。

基于这些见解的下一步是开发原型功能，针对用户进行测试以验证这些产品想法。例如，可以验证一个允许用户数字化地存储他们的登机牌的原型功能，以测试其易用性和便利性。

同时，交付轨道将专注于推出基于探索阶段想法的产品增量更新和功能改进。这可能涉及开发出数字化登机牌功能，并将其作为应用更新发布。用户对这一新功能的使用反馈将反馈到探索轨道，创建一个持续改进循环。

设计冲刺（Design Sprint）

由Jake Knapp在Google Ventures开发的设计冲刺是一种设计思维方法，旨在通过原型制作和与客户测试在五天内验证想法和解决重大挑战。它是商业战略、创新、行为科学和设计思维的融合。

设计冲刺的关键步骤

• 映射Map：理解问题并创建达到目标的路径。

• 草图Sketch：提出各种解决方案来解决已识别的问题。

• **决定Decide **：选择与您的目标一致的最佳解决方案。

• **原型Prototype **：创建一个高保真原型来可视化解决方案。

• **测试Test **：用真实用户验证原型并收集反馈。

案例：航空公司移动应用开发

设计冲刺在开发航空公司移动应用中可以发挥重要作用，确保以用户为中心的解决方案被优先考虑。

• 映射Map：识别关键挑战，如预订效率、用户体验或航班信息准确性。涉及利益相关者，了解业务目标和用户需求。

• 草图Sketch：为高效的预订系统、直观的UI/UX设计或实时航班跟踪功能等解决方案进行头脑风暴。

• 决策Decide：根据可行性、可实现性和可取性评估提出的解决方案。选择增强可用性并与业务目标一致的功能。

• 原型Prototype：开发一个可点击的原型，整合选定的功能，如简化的预订流程或个性化的用户体验。

• 测试Test：从实际用户那里收集关于易用性、功能和整体体验的反馈。根据用户反馈为应用改进做出明智的决策，然后才开始全面开发。

这种结构化方法确保了资源的有效利用，导致开发出满足业务目标并提供增强用户体验的应用。

精益价值树（Lean Value Tree,LVT）

Lean Value Tree（LVT）是由Thoughtworks开发的战略规划工具，使团队能够将产品战略与业务目标对齐。它提供了一种结构化的方法来可视化、优先排序和衡量朝着期望结果的进展。

LVT的关键组成部分：

• 愿景：为所有投资设定最终方向。

• 战略目标：专注于结果的明确清晰的目标。

• 赌注：团队认为将有助于实现目标的价值假设。

• 举措：与赌注相关的小假设，用于衡量成功（验证）。

案例：航空公司移动应用开发

LVT可以有效地用于航空公司移动应用的开发。以下是如何定制每个组成部分：

• 愿景：创建一个用户友好的移动应用，为乘客提供无缝高效的旅行体验。

• 战略目标：

1. 通过应用增加在线预订。
2. 通过应用界面和功能提高用户满意度。
3. 通过吸引新用户来扩大市场覆盖范围。

• 赌注：

1. 在应用中实施新的忠诚度计划，以激励重复预订。
2. 优化预订流程，使其更直观、耗时更少。
3. 引入基于用户偏好的个性化旅行推荐功能。

• 举措：

1. 衡量通过应用增加的在线预订数量。
2. 进行用户满意度调查，以衡量应用界面和功能的改进。
3. 跟踪在实施新功能后吸引到应用的新用户数量。

通过持续监控这些举措并相应调整LVT，开发团队可以确保他们的努力与总体业务目标一致，并为组织提供可衡量的价值。这种方法确保开发的应用程序不仅满足业务目标，还增强了用户体验。

机会解决方案树（Opportunity Solution Tree,OST）

OST框架由Teresa Torres提供，是一种结构化的方法，用于识别客户问题（机会）和潜在解决方案。

• **结果重点 **：树的根是关注传递业务价值的期望结果。结果应该是团队的指导灯塔，确保每个人都朝着与业务目标一致的共同目标工作。

• **机会映射 **：产品团队从进行客户访谈开始，识别他们的问题或需求。这形成了机会空间，确保没有伪需求的解决方案。虽然这个空间可能复杂且混乱，但对于生成潜在解决方案至关重要。

• **解决方案生成与评估 **：对于每个识别的机会，生成多个潜在解决方案。鼓励广泛的创意，不要急于决定追求哪个解决方案。通过假设测试评估这些解决方案，这有助于在投入资源构建它们之前验证这些想法。

• **目标机会选择 **：基于其对期望结果的潜在影响选择目标机会。这个决定应该在不考虑实施潜在解决方案所需的努力的情况下做出。重点应该放在机会的价值和影响上，而不是实施的容易程度。

• 持续迭代：OST是一个随时间演变的活文档。随着团队对客户及其需求的了解越来越多，他们应该更新树。这包括添加新的机会和解决方案，并修剪那些不再相关或已被假设测试否定的机会。这种持续迭代确保OST保持相关并与客户需求和业务目标一致。

案例：航空公司移动应用开发

在航空公司移动应用示例中，团队可能使用OST：

• 结果重点：期望的结果可能是通过移动应用提高客户满意度和增加机票销售。

• 机会映射：与应用用户进行访谈，识别他们的需求和痛点。这可能揭示了需要更用户友好的界面、更快的预订流程或更个性化的航班推荐等机会。

• 解决方案生成与评估：对于每个机会，生成多个潜在解决方案。例如，对于更用户友好的界面的机会，解决方案可能包括重新设计应用布局、简化预订流程或为首次用户添加教程。通过用户测试和反馈评估这些解决方案。

• 目标机会选择：基于其对期望结果的潜在影响选择目标机会。例如，如果用户反馈表明简化的预订流程可以大大提高客户满意度和增加机票销售，那么这可能是被选择的目标机会。

• 持续迭代：随着应用的开发和收集到更多的用户反馈，不断更新OST。这可能涉及添加新的机会和解决方案，如集成额外的支付选项或引入忠诚度计划，并移除已完成或通过用户反馈否定的机会。

这种方法确保航空公司移动应用的开发始终与其用户的需求和航空公司的业务目标保持一致。它还允许随着用户需求和业务目标的演变而具有灵活性和适应性。

如果你也有同样的疑问，那么你并非个例。本文将向你展示如何运用商业模式方程来定义一个与公司目标相契合的产品目标。

在我们开始深入探讨之前，先搞清楚一个常见的误解。

Scrum中的产品目标是什么？

根据《Scrum指南》，产品目标定义如下：“产品目标描述了产品的未来状态，可作为Scrum团队的规划目标。”

当你听到“未来状态”时，你可能会想到产品未来将具备的特性或特征。

让我们仔细看看《Scrum指南》，以下这句话提供了重要的见解：“产品待办列表的其余部分将逐渐明确，以确定如何实现产品目标。”

你可能会问自己：如果产品待办列表定义了“做什么”，那么产品目标究竟描述了什么？它也是关于“做什么”的吗？这可说不通啊。

没错。在我看来，产品目标描述了我们希望为客户或用户实现的结果。《结果胜于产出》一书的作者约书亚·塞登是这样解释结果的：“结果是指人类行为的变化，这种变化会产生商业成果。”

产品目标应明确我们希望用户采取的、能推动业务成果的行为。实现成果意味着在产品中构建正确的功能，但重要的不是功能本身，而是用户从这些功能中获得的结果。这些结果才是最终使业务受益的。

总结：

产品目标应明确我们为何要改进产品。随后，产品待办事项列表便成为一系列旨在实现该目标的假设和实验。

现在我们已经解决了这个问题，下一个问题是：如果产品目标不是关于功能的，我们该如何定义它们？

让我给你举个例子。

分析商业模式

产品目标源自商业模式。换句话说，要定义一个以结果为导向的产品目标，我们需要退一步，审视整个商业模式。

让我们以一份小型地方在线报纸为例，一起来了解这一流程。在该报的主页上，所有访客都可以免费浏览短篇本地新闻文章。通过注册，读者每天最多可以额外阅读三篇文章，包括分析和观点专栏。如果读者希望每天阅读不限数量的文章，他们可以订阅，每月支付10欧元。

以下是该报商业模式中的一些关键数据：

• 12月，该主页的访问量达到了50万次。
• 在这些访客中，有30%的人仅提供了电子邮件地址进行注册并获得免费访问权限。这意味着免费访问的注册率为30%。
• 在注册免费访问的用户中，有0.5%的人转为付费订阅，因此转化率为0.5%。
• 与此同时，上个月有7%的付费用户取消了订阅，流失率为7%。
• 该报纸在12月拥有1万名付费订阅用户，平均订阅价格为10欧元。

这家报纸的商业模式遵循经典的B2C订阅策略，包含三个关键阶段：

1、提供有价值的产品；

2、鼓励大家尝试一下；

3、说服他们订阅。

盈利方式可以通过广告或付费订阅。要想让这些模式取得成功并保持盈利，战略重点必须始终放在提高用户参与度上。用户与产品的互动越多，盈利潜力就越大。

好了，我们回到那个选择了付费订阅模式的在线报纸。该报社的CEO已经公布了公司的财务目标：到今年年底实现135万美元的营收。如果这一目标未能实现，公司将无法维持运营成本，因为盈利能力已经下降，且到年底储备金也将耗尽。

让我们再来看一下这些数字。有什么特别之处吗？

大多数数字看起来都是该行业的典型数据。然而，有一个数字却亮起了红灯：流失率高达7%。我猜这个数字比Netflix的要高。这可能是一个关键问题吗？但我们不能仅凭直觉判断，而是需要深入挖掘，用数学方法分析一下情况。

构建商业模式方程

为了避免依赖直觉，我们需要将商业模式表达为一个方程式。这样我们就可以进行精确的计算。在我们的示例中，它看起来是这样的：


利润 = 收入 – 成本 收入 = 当月订购用户数 × 平均每户订购价格 当月订户数量 = 上月订户数量 + 新订户数量 – （上月订户数量 × 流失率） 新订阅者数量 = 主页访问者数量 × 订阅率 × 转化率

利用这些方程，我们可以对今年进行预测。

当我们把未来12个月的销售预测加起来，我们得到1,230,440美元。根据CEO所说的目标，这显然达不到。在这种情况下，本能的反应可能是削减成本。但真正的问题是：

我们应该关注削减成本还是关注增长？

在商业模式方程中，我们应该改进哪个环节？仔细研究成本结构会有助于厘清问题。该报社拥有三个团队，共计15名员工，分别是编辑部、网站管理、销售与营销以及行政管理部门。此外，还有几名自由撰稿人。平均每名员工的薪资为45,000欧元，人员成本约占总支出的60-70%，剩余的30-40%用于支付其他运营成本。若要征询我的意见，我会倾向于增长。因为降低成本对于显著增加利润的潜力有限。

为了通过增长来解决这个问题，我们需要关注等式的左侧并探索潜在的改进。

我们来设想几个场景：

• 访客数量增加：为了达到收入目标，每月独立访客数量需要增加至548,550人。
• 提高订阅率：订阅率需要提高至32.913%。
• 提高转化率：转化率需提升至0.5486%。
• 降低流失率：流失率应降至6.38%。
• 提高价格：平均订阅价格需上调至10.97美元。

在这些场景中，我保持所有其他参数不变，只改变一个参数，以便更容易进行评估。值得注意的是，每个参数都需要大约10%的改进。这一分析充分表明，不能仅仅专注于减少客户流失。

因此，我们有几个方面可以改进。

现在，让我们一起回到产品目标上来！

定义一个好的产品目标。产品目标有助于我们确定应重点关注哪些指标。转化率、订阅率和流失率都反映了用户行为的变化，这些变化直接影响业务成果。例如，如果访问者选择分享他们的电子邮件地址以获取更多内容，转化率就会提高，这对报纸有利。相反，如果用户选择切换到另一个新闻网站，这种负面行为会影响流失率。

让我们回到那个例子：假设我们决定提高转化率。那么，我们该如何将其转化为一个有意义的产品目标呢？在“专业Scrum产品负责人-高级”培训中，我们使用以下模板：“我们如何改进’产品/服务‘，使我们的客户在’解决问题‘方面更加成功？这可以通过’客户行为的可衡量变化‘来体现。”我们将此应用在这个示例上，产品目标可能是：“我们该如何改进我们的网站，以便吸引更多读者注册来获取免费访问权限？如果我们能将注册率从30%提升至33%，那我们便取得了成功。”有了这个目标，团队就可以开始工作了。他们可以提出假设、进行实验并验证结果——这些努力都会反映在产品待办事项列表中，每个待办事项都旨在实现这个目标。

产品目标是否符合SMART原则？

虽然目标已经是具体的、可衡量的，且与业务相关的，但我们不知道它是否可实现或有时限性。因此，它并不完全符合SMART标准。然而，在定义产品目标时，我并不总是依赖SMART标准，我会在Sprint评审中解释原因。

Sprint评审的挑战

许多Sprint评审未能达到预期，导致利益相关者感到失望，最终选择不再出席。

为什么会发生这种情况？

在我看来，这通常是因为产品目标的定义方式。如果产品目标只关注特性或功能，那么在Sprint评审中只能展示或讨论这些特性的部分内容。虽然这些新特性可能会引起公司利益相关者的兴趣，但这些反馈通常对Scrum团队来说并不是很有用。为什么会这样呢？因为利益相关者并不是最终用户。他们不会与这些特性进行深入的交互，因此提供的反馈价值不大。一个可能的解决方案是邀请真实用户参加Sprint评审，这样他们就可以亲身体验新特性。但这种方法通常并不实际。那么我们还能做些什么呢？

如果能让Sprint评审会发挥其应有的作用，那岂不是更好？根据《Scrum指南》：“Scrum团队向关键利益相关者展示其工作成果，并讨论产品目标的进展情况。”

这里需要特别注意措辞：它并没有说团队展示了工作，而是说他们展示了工作的成果。这意味着重点在于展示用户行为的变化，表明用户已经开始与新功能进行交互。在Sprint评审中，展示这些功能对业务成果的影响，这对包括管理层在内的所有利益相关者来说都非常重要。换句话说，Sprint评审不仅仅是新功能的演示，而是一个根据不断变化的市场条件来审查和调整产品策略的工作坊。

在今年的第四次Sprint评审中，这份在线报纸的数据如下：

当我们分析这些数字时，我们发现：

• 订阅率正在向我们的33%目标攀升。很好，目标达成了吗；
• 订阅者数量已从10,000增至10,184；
• 然而，流失率在6.80%至7.30%之间波动；
• 因此，收入在100,188欧元至102,960欧元之间不等；
• 到目前为止，已经过了今年的三分之一，我们只达到了所需总营收的30.26%。这意味着什么？这意味着我们预期可以实现的年收入为1,225,377.60欧元，这比1,350,000欧元的目标少了约15%。

现在，让我们回想下《Scrum指南》中所说的：“产品目标是Scrum团队的长期目标。在着手下一个目标之前，他们必须先完成（或放弃）一个目标。”那么我想问问：你会如何解读这种情况？团队是应该继续追求当前的目标，还是应该在四个月后重新定义一个新的产品目标？团队不应独自回答这些问题，这就是我们进行Sprint评审的原因。在Sprint评审中，利益相关者可以协助确定最佳行动方案；这对这份在线报纸的未来至关重要。

最后，这是我欠你的答案：为什么产品目标不需完六遵循SMART原则呢？正如我们在在线报纸的例子中所看到的，未来总是充满不确定性。因此，我认为产品目标无需具备“可实现性”或“有时限性”。更重要的是，Scrum团队和利益相关者应至少每月会面一次，来回顾团队的工作成果，并决定下一步的行动。通过这种方式，产品目标成为连接用户需求与公司业务战略的纽带——这一纽带应每月进行重新评估。

课程收益

系统性学习如何将精益敏捷的核心原则协同一致的应用于大型产品开发及企业整体运作中；通过敏捷发布火车来执行和发布价值，如何建立精益投资组合管理；如何在企业层面领导精益-敏捷变革，从而帮助产品与企业实现经济视角的成功。授课过程中结合游戏化、以引导思考为主，充分运用课堂空间与现场学员互动，结合实践案例、现场练习，生动有趣的氛围中更有效地掌握规模化敏捷的精髓。完成课程的学习，并通过考试后，可获得权威SAFe Agilist证书（SA认证）。加入优普丰“AI·U学友会”，与学友一起交流成长，探索更多职业/事业可能性。

课程对象

决策层和领导者、经理、董事、首席信息官和副总裁；

开发，QA和基础设施管理；

项目总监、项目经理；

产品线经理、产品经理；

投资组合经理，项目管理办公室和流程负责人；

企业，系统和解决方案架构师；

以及任何其他的期望了解SAFe的人士。

课程大纲