指引团队聚焦全新且正确的商业价值

在许多组织中，商业价值的关注点常常被忽视。团队可能被日常任务淹没，专注于流程、技术或个人KPI，而未能充分将其努力与更广泛的商业价值目标对齐。这种脱节可能导致计划错位、浪费精力和表现不佳。

许多组织普遍认为“商业价值”是高层领导的责任，与战略目标的设定相关。实际上，分散式决策对于组织实现敏捷性并释放团队的创造力至关重要。为此，需要在各个层面清晰且具体地理解商业价值，来指导这些决策。而当前的挑战在于商业价值并非一成不变的概念，它是高度情境化以及独特的。对一个组织有价值的东西，对另一个组织可能毫无意义。即使在同一组织内，产品组合、ART或团队在工作情境中对价值的理解也可能大相径庭。因此对于商业价值有全新且正确的理解至关重要。

商业价值发现的四个步骤

商业价值发现是组织各个层面的关键活动，接下来我们深入地介绍这一过程的四个关键步骤。

1、识别和描述价值

在组织的各个层面，商业价值的识别贯穿于SAFe的活动和事件中。在产品组合层面，产品组合的利益干系人和史诗负责人，通过组合看板发起对这些价值的讨论，通常会在组合战略细化阶段甚至更早开始。在ART层面，商业价值识别随着团队评估解决方案、探索使用场景和应用以客户为中心的技术时展开。

2、探索商业价值的维度

要更深入地探索和理解商业价值，必须超越这些价值表达形式，关注这些价值如何实现。它是有形价值（如收入），还是无形价值（如品牌及形象），是面向内部、专注于成本节约，还是面向外部、专注于收益增长的，这些问题有助于更细致、更正确地理解商业价值。

3、识别商业价值理解中的未知因素

记住一个通用原则，除非有确凿的证据和数据支持，否则关于商业价值的每一条陈述都只是假设。这表明了建立有效反馈系统的重要性，基于数据进行有效决策是至关重要的。因此我们需要对商业价值相关的“未知因素”进行分类，制定一些我们认为有效验证该未知因素的观测指标，这有助于有效管理它们的正确方向。

4、确定如何衡量商业价值

了解如何衡量商业价值是发现过程的关键部分。它确保我们商定的方法与我们对有价值东西的理解是一致的。因此需要建立必要的基础设施和方法，以持续收集关于结果的实证数据。

商业价值发现是组织各个层面的关键活动。商业价值文章中描述的四个步骤有助于更好地理解价值，促进对齐，为决策和优先级排序提供信息，并通过产品特性、史诗、战略主题等渠道更好地表达这种价值。

本课程为Scrum认证的敏捷CSM+LeSS培训课程，全新升级版作为国内首个AI与Agile结合的认证课程加入了AI的内容和工具的使用（课程内容见大纲部分）。

• 个人&组织提效：AI在敏捷教练的工作流中，帮助一站式开发产品，节省人力，提升组织敏捷性，帮助老板降本增效；
• 学练一体：本期课程学员免费获得AI工具使用名额，上手体验AI应用，现场demo实操。

更多排期请见文末课程安排。

认证说明：课程可选拿双证或者只拿CSM认证/LeSS（CLB）认证其中之一，双证及单证价格费用，可扫描上方海报/底部二维码添加客服了解详情费用。

讲师介绍

01课程背景

在互联网化的时代，敏捷能力成为任何有远见的个人和组织的竞争利器。敏捷是目前最有效的解决复杂项目中面对的挑战的新思维与方法。

这些挑战包括需求的不确定性和渐进性、市场的时刻变化、技术的快速更新、计划赶不上变化、团队过度劳累及缺乏动力与激情、沟通的失效、质量问题及技术债务的累积、项目严重超时超支、无法交付用户及客户真正需要的产品等等。为了更好地应对这些挑战，我们需要不断地优化和改进我们的敏捷实践。

02CSM认证课程介绍

Scrum是一种轻量级的敏捷框架，通过敏捷CSM认证课程，获取敏捷Scrum培训认证，进行敏捷开发及敏捷项目管理强化集训，帮助团队快速地交付及持续验证潜在的可交运产品或项目成果。

03LeSS认证课程介绍

多团队规模化敏捷LeSS框架源于诺基亚西门子通信于2005年开始的成功转型经验、目前JP摩根投行、宝马BMW自动驾驶等大型跨国组织都在基于其进行敏捷转型。

LeSS框架构建于诸如实验型过程、跨职能自管理团队这些Scrum原则，基于系统思考和精益思想，在面对大规模的产品开发时，LeSS框架可以帮助我们扩展Scrum实践到数十个团队，实现多团队规模化敏捷开发。同时它也提供了一系列简单的如何在大规模产品开发中导入Scrum的结构规则和指南。

这个为期1天的课程旨在帮助准备或正在导⼊规模化敏捷/精益变⾰的领导者和变革推动者（总裁、CEO、人力资源HRD、经理、敏捷教练、PMO、Scrum Master），将敏捷和Scrum结构与实践扩展到更多团队和产品线之上，并为导⼊作好准备。

04总结

对于准备或正在导入规模化敏捷/精益变革的领导者和变革推动者来说，这两个课程都是非常重要的。可以通过学习这2个课程，一次性获得双证，更好地应对复杂项目中的挑战，提高团队的敏捷能力，实现更好的业务成果。

课程优势

国内顶级敏捷管理讲师亲临授课，讲师经验丰富，具备 Scrum 联盟认证培训师 CST 资格，教学启发性强，精辟比较敏捷和传统项目管理。

课程注重实用效果驱动，采用多元培训方式和丰富手段，包括项目实战演练和多个动手游戏练习，引入企业实战案例，同时全程采用全新视觉化引导方式授课，以学员为中心，实例化内容及有针对性互动。

注重培养敏捷思维模式，兼顾大量敏捷实践，采用游戏、视频、练习、讨论、模拟、复盘等多元教学方式，互动性高，注重学员体验。课程中随时为学员答疑解惑，中文授课，材料中英文对照。

国内首个AI与Agile结合的认证课程，AI帮助一站式开发产品，节省人力，提升组织敏捷性，帮助老板降本增效。报名课程还可获得AI工具使用名额，一年内免费使用，直接上手体验AI加持。

课程目标

学习和阐明敏捷核心原则，项目中角色的新定义以及明了对每个角色的期望，建立敏捷团队的共同定义，建立成为高绩效ScrumMaster及敏捷领导者的基础，了解团队动态-自管理团队如何有效；以及他们如何行不通，在团队环境中认识和运用Scrum框架及其中关键会议，运用Scrum和敏捷工件的敏捷项目管理过程，理解敏捷过程与传统过程的区别与因由，敏捷需求及质量文化，掌握敏捷工作量估算和规划及计划一个发布，以及其他可选的高阶课题。

帮助学员了解如何将Scrum扩展到大型组织（规模化组织）中，以满足组织的需求。在此过程中，学员将学习如何管理产品和组织结构，并协调多个Scrum团队的工作。此外，学员还将学习如何在大型组织中实现持续改进和创新，以及如何在跨部门和跨地域的团队中实现协作和协调。讲师结合国内企业的咨询服务经验，通过案例讲解“单一产品多团队”、“业务需求关联多个IT系统团队”等不同场景。同时，学员将学习如何在LeSS框架下实现敏捷文化和价值观。

课程收益

CSM课程收益

学员们将学习Scrum的机制，领悟如何克服复杂性，进行团队协作并进行自我管理，这是掌握Scrum的核心。学员们将学习如何成为有效的Scrum Master，并引导团队提高效率和效能；吸引敏捷实践者们一起努力，坚定地进行持续改进；同时，作为团队的领导者，努力打造高绩效的敏捷团队；成为忠实的敏捷推广者，致力于推动组织的敏捷转型。

课程完成后，学员们可以拓展职业前景，成为忠实的敏捷推广者，致力于推动组织的敏捷转型，并获得Scrum联盟颁发的CSM认证。2

LeSS课程收益

学员们将学习如何在大型组织中实施敏捷方法，并掌握如何扩展Scrum。课程将重点关注如何在多个团队之间协调和协作，以及如何在大型组织中管理复杂性和不确定性。学员们将学习如何利用敏捷方法来提高团队的效率和效能，并掌握如何在大型组织中实现敏捷转型。

课程完成后，学员们可以获得LeSS培训认证，证明他们已经掌握了在大型组织中实施敏捷方法的知识和技能。

课程大纲

CSM课程大纲

什么是敏捷；

     敏捷究竟想应对什么问题和机会；

     产品价值思维对比项目管理思维；

     敏捷思维与具体落地实践Scrum之间的关系；

     Scrum组织框架的亮点及框架要素；

     迭代化增量式的价值创造及交付；

     Scrum中的角色、责任、流程划分；

     可视化看板追踪进展和暴露障碍；

     共创式的团队融合与加速成长对于业务增长的作用；

     AIGC大模型最新发展概述；

     AIGC提示词工程和写作初体验；

     用AI辅助工具提升“非技术团队“的战斗力；

     用一手咨询案例分析实施敏捷转型的经验教训；

     对敏捷需求/用户故事和内建质量的探讨；

     Scrum Master角色作为教练式领导者；

     实战案例分享和有问必答。

LeSS课程大纲

Why LeSS 为什么要LeSS框架；

LeSS Overview 概述；

LeSS Rules and Principles 规则与原则；

Feature Team 特性团队（案例和游戏结合）；

Roles & Management 角色与管理者；

Getting Started 导入启动（分享亲历的诺基亚西门子的转型案例及LeSS如何在其中诞生）；

Further Study 进一步学习。

在动态多变的产品开发领域，交付价值对于在每个冲刺（Sprint）结束时创造出有形、可发布的输出至关重要，这能确保产品始终朝着增强可用性和功能的方向稳步前行。

根据《Scrum指南2020》，增量是实现产品目标坚实的基础。每个增量都是所有先前增量的加法且通过彻底验证的，以确保所有增量能够协同工作。为了提供价值，增量必须是可用的。

我们需要考虑几个关键事项：

完成的定义：

可用增量必须满足预定的“完成定义”（DoD），这包括团队为产品增量被视为完成而商定的所有标准。完成定义确保每个增量都符合产品所需的质量指标，并且是有价值的、功能齐全的、随时可用的。它关乎完成工作项目，并满足有效利用增量的所有质量标准和要求。

对客户的价值：

任何改进的一个关键方面是它对最终用户的价值。增量必须包含被认为是有意义的功能或强化。这可能意味着解决问题、添加新功能或改进现有功能，从而使产品更有用或更简单。如果增量没有为客户增加价值，那么其优先级就值得重新考虑。

完全集成：

每个增量都必须与现有产品完全集成，这意味着它应该和其他功能及组件无缝协作。集成确保新增量不会破坏产品的功能或引入新问题。这种无缝集成对于维护客户可以信任的可靠产品至关重要。

潜在可发布

如果有需要，可用增量可能会向最终用户发布，这是可用增量的本质。这确保了产品始终接近可发货状态，从而缩短了新增和强化功能的发布时间。

反馈到位：

可用增量对于收集有价值的反馈至关重要。交付可运作的产品切片使团队能够从真实用户或利益相关者那里收集见解，这些见解可以指导未来的开发工作，以符合用户的需求和偏好。

可持续开发步伐：

1. 创建可用的增量应避免团队倦怠或不可持续的工作实践。开发速度应保持一致和可控，以确保高质量的产出，同时不损害团队的良好状态。这种可持续的方法确保团队能够随着时间的推移保持有价值增量的稳定输出。

可用增量不仅仅是一组完整的工作项；它是产品中精心打造的一部分，能够带来即时价值，并已准备好投入实际应用。它凝聚了团队的协作努力和对为用户带来切实利益的承诺。

从这个视角来看，每个增量都是朝着下一个产品目标迈出的一步，也是朝着创造珍贵且具有影响力的事物迈出的一大步。这种思维方式改变了团队的工作方式，培养了追求卓越和以客户为中心开发的文化。

在互联网化的时代，敏捷能力成为任何有远见的个人和组织的竞争利器。敏捷是目前最有效的解决复杂项目中面对的挑战的新思维与新方法。这些挑战包括需求的不确定性和渐进性、市场的时刻变化、技术的快速更新、计划赶不上变化、团队过度劳累及缺乏动力与激情、沟通的失效、质量问题及技术债务的累积、项目严重超时超支、无法交付用户及客户真正需要的产品等等。

这是一个2天的敏捷开发中有关产品探索和需求管理的强化集训课程，详细阐述产品负责人和敏捷开发团队如何运用Scrum及相关的产品实践和敏捷实践在频繁及限时的迭代中快速地进行产品想法验证和需求演进，并持续交付有价值的可用产品。本课程综合运用讲座和体验式学习（包括游戏、练习、项目模拟及讨论）以形成对Scrum框架和相关产品化概念的真正理解，把重点放在产品负责人和开发团队在履行其职责并追求产出伟大产品及达到高生产力时的实践活动。

课程内容覆盖Scrum框架的核心概念的概要性讲解，包括：各类应用于实现产品需求和项目交付的角色、活动、工件等。产品负责人角色包括其责任和行为特征，以及如何在跨职能、自组织的团队中进行充分的互动与合作。内容也将适量地涵盖黄金圈、影响地图、用户故事地图、精益创业等有效产品策略、工具和实践。Scrum的框架将被用于小型项目的模拟演练，并练习使用用户故事、需求拆分、敏捷估算及发布计划等多种必要的敏捷实践以确保对核心概念和原则的有效理解与掌握。

课程受众

任何期望了解敏捷思维及 Scrum 产品开发模式的个人或组织。

准备进行敏捷转型，希望在试点团队尝试敏捷方法的企业。正在使用 Scrum 方法，试图努力提升产品能力的团队。

已经开始敏捷旅程，希望顺利向产品方向转型的组织。

关键学习目标

怎样当好产品负责人；

产品领导力；

产品愿景；

产品探索（使用精益创业及设计思考等技巧）；

产品创新的要领和框架；

产品思考力概要；

价值主张设计；

Scrum 框架；

人员角色；

对敏捷需求的看法；

怎样创建产品版本目标；

怎样创建和管理产品 Backlog（使用 Impact Mapping 及用户 故事图谱 Story Map）；

怎样识别不同的用户角色；

使用同理心识别用户诉求及痛点；

怎样创建不同层面的用户故事（包括怎样拆解细分）；

怎样讲好产品功能的故事；

怎样进行产能管理；

怎样对你的需求进行优先级排序；

怎样进行有效的 Backlog 梳理；

怎样利用精益数据分析来持续验证你的产品想法；

对敏捷项目管 理铁三角的看法；

怎样规划一个 Sprint（短迭代周期时间盒）的目标和工作，以频密的交付潜在可以发布的功能增量；

产品人员与开发人员之间，以及其他利益 干系人的密切合作；

学员使用一个贯穿整个课程的产品项目案例进行互动和模拟；

并且有很多的练习和游戏。也会适时分享业界的一些实操案例。

学员收益

在两天的课程中，学员们将学习 Scrum 的机制及一系列有效的产品策略、工具和实践，领悟如何克服复杂性，及如何在跨职能、自组织的团队中进行充分的互动与协作。学员们将学习如何成为有效的产品负责人，以及如何打造一款用户喜爱的产品。

学员们将通过模拟一个新产品的诞生过程，学习产品负责人所需的各类工具和实践。课程中学员们将组成学习小组，进行大量的小组讨论、练习及反思。

课程完成后，学员们可以：

拓展职业前景，有机会到正在采用敏捷实践的所有行业。

学到 Scrum 的核心知识，展现作为产品负责人的核心价值。

作为产品的领导者，努力打造用户喜欢的产品。

成为忠实的敏捷推广者，致力于推动组织产品方向的转型。

可以获得 Scrum 联盟 (www.scrumalliance.org) 颁发的产品负责人 (Certified Scrum Product Owner) 认证。同时获得 Scrum 联盟2年的会员资格，以及16个SEU学分（可用 于 CSP 认证的申请）。具备PMP资质的学员可以向 PMI申请获得16个PDU学分。

课程安排

课程特色

注重敏捷思维模式的培养，兼顾大量敏捷实践。

采用游戏、视频、练习、讨论、模拟、复盘等多元教学方式。

互动性高，注重学员体验。

课程中随时为学员答疑解惑。

讲师介绍

【学员说-CSP-SM认证课程推荐语】

加入CSP，助你全面理解敏捷本质与提升个人认知。以实践为导向，助你在人生道路上更进一步！

——Jack 程才

前言

在优普丰的CSP认证学习之旅中，我经历了一次深刻的思维和技能的重塑。从最初对CSM的懵懂无知，到A-CSM阶段的一知半解，我开始初步了解引导、教练等概念。如今，我已经能够熟练运用CSP的理念与工具，我的思维模式、行为习惯以及管理技能都经历了显著的转变与提升。接下来，我将从思维模式的转变、行为习惯的改变以及管理技能与LS工具箱三个方面，分享我的心得体会。

思维模式蜕变

在思维模式方面，我从过去单一的思考方式，转变为能够多角度、多层次地分析问题。我学会了批判性思考，不再仅仅满足于问题的表象，而是努力探究其深层次的原因，寻找问题的核心解决方案。在管理认识上，我逐渐从单纯的技术层面——只是关注死板的管理知识——转变为理解和领悟管理背后的深层理念，打开了全新的视野。我开始意识到，管理不仅仅是关于规则和程序，更是关于人与人之间的互动、价值观的塑造和文化的培养。我开始更加注重团队成员的感受和需求，努力营造一个开放、包容的工作氛围，让每个人都能在其中找到归属感和成就感。

行为习惯蜕变

在行为习惯上，我的管理风格从传统的命令与控制，在A-CSM到CSP的学习过程中逐步转变为引导与共创。我开始更多地倾听团队的意见，与他们共同合作解决问题，这种互动更加深入，也更有成效。我学会了如何在保持目标明确的同时，给予团队成员足够的空间去发挥他们的创造力和主动性。这种转变不仅提升了团队的士气，也显著提高了工作效率和成果质量。我开始尝试更多的团队建设活动，通过非正式的聚会和讨论，增强团队成员之间的了解和信任，从而在工作中形成更紧密的合作关系。

管理技能

在管理技能上，我之前仅依靠个人的经验和有限的知识，现在我开始系统地整理和学习各种管理技能，了解它们的应用环境以及自身的不足之处，深入挖掘自我潜能。我开始主动寻求反馈，不断调整自己的管理方法，以适应不断变化的工作环境。我意识到，作为管理者，我需要不断学习和适应，才能带领团队走向成功。我开始更加注重细节，通过定期的项目回顾和绩效评估，确保每个环节都达到预期目标。我也开始学习如何更有效地进行时间管理和资源分配，以确保在紧张的工作节奏中，依然能够保持高效和有序。

LS工具箱

至于LS工具箱，我认识到管理不仅仅是宏观的规划和掌控，更包括对细节的把握。我开始熟悉33种工具，以及它们在不同情况下的应用，从而更好地激发团队的潜能，促进集体智慧的发挥。这些工具成为了我管理工具箱中的宝贵资产，帮助我在面对复杂问题时，能够迅速找到合适的解决方案，确保项目顺利进行。我开始将这些工具融入日常工作中，无论是项目规划、团队协作还是决策制定，都能看到它们的身影。通过这些工具，我能够更加清晰地传达我的想法，也能够更有效地收集和分析团队的反馈，从而做出更加明智的决策。

通过这一系列的学习和实践，我不仅在专业技能上有了显著的提升，更重要的是，我学会了如何成为一个更好的领导者。我期待将这些宝贵的经验和技能应用到未来的工作中，继续推动个人和团队的成长与进步。更重要的是，CSP学习之旅让我深入了解自我、认识自我，与自我和解，向内修炼，探索生命最原始的激情，逐步蜕变为更强大的自己，以更自信、更坚定、更激情的状态面对未来。感谢申导与布老师的教导，我在CSP学习之旅学到的内容将伴随、受用、感悟一生，精进自我，并将能够带领我的团队迎接更多的挑战，实现更多的成就。

定义： 组织敏捷性Organizational Agility（OA）能力是描述企业范围内具备精益思维的人员和敏捷团队是如何优化业务流程的，通过清晰、果断的承诺机制，逐步演进落地企业的战略，并根据需要快速地调整组织适应，以把握业务新机会。

组织敏捷性是业务敏捷的七大核心能力之一，每个能力对实现业务敏捷都至关重要。每个核心能力都配有专项的评估工具，使企业能够评估自身能力成熟度 Measure and Grow 。

为何需要组织敏捷性？

在当今数字经济时代，企业唯一真正可持续的竞争优势在于感知、响应客户需求的速度。其核心竞争力体现在：以最短可持续交付周期实现价值交付、快速制定并执行新战略、以及通过组织动态重组以更好应对新兴机遇的能力。

大多数企业的组织结构、流程和文化仍沿袭百余年前的设计理念，这些体系以管控和稳定为目标，而非创新、速度和敏捷为导向。面对数字化挑战，SAFe提出”双重运营系统”Business Agility（即传统层级与价值流网络）的解决思路：在利用现有组织层级稳定性和资源高效利用的同时，构建价值流网络以激活企业的创业驱动力。通过围绕价值流动而非传统组织孤岛进行架构重组，SAFe重塑了第二套（网格化）的运营系统，使组织能够聚焦新理念的创新孵化与现有方案的运营支持。

组织敏捷性能力通过三大维度实现这一转型（图1）：

图1. 组织敏捷性三维模型

• 精益思维的人员与敏捷团队 – 解决方案交付相关人员均接受过精益敏捷方法培训，并内化其价值观、原则与实践。
• 精益业务运营 – 团队运用精益原则持续优化业务解决方案的交付与支持流程。
• 战略敏捷性 – 企业具备敏锐的市场感知能力，必要时能快速调整战略方向。

精益思想的人员与敏捷团队

精益思想Lean-thinking 作为组织敏捷性最重要的维度，该能力要求所有参与业务解决方案交付的职能人员（包括运营、法务、市场、人力、财务等部门）以持续解决业务问题，都能有效应用精益敏捷方法。通过将精益思想、敏捷思维拓展至全企业，形成新型管理范式的基石，并培育支持业务敏捷性的组织文化。

将思维方式、价值观和原则扩展至整个企业

将精益敏捷思维方式Lean-Agile mindset扩展到整个企业是新型管理模式的基础，能够营造一种增强企业敏捷性的公司文化。它为整个企业的领导者和从业者提供了推动成功SAFe转型所需的思维方式和行为模式，帮助个人和整个企业实现目标。精益敏捷思维方式确立了正确的思维方式，但正是十项基础的SAFe原则指导了有效的角色、实践和行为。这些原则是组织敏捷性的基石，也是推动敏捷性的精益思维人员和敏捷团队的基础。企业中的每个人都可以将这些原则应用于日常工作，并成为更精益、更敏捷的操作系统的一部分。

随着敏捷团队的形成，我们常常观察到一个“三步成长周期”，它展示了团队如何在其特定领域内发展和成熟其实践。（图2）：

图2. 敏捷团队成熟度周期

1. 成为敏捷团队：首先，团队采用并精通精益敏捷的思维方式和实践。这创造了一个普遍的价值体系，并形成了对敏捷的共同理解。SAFe的精益敏捷原则和精益敏捷思维方式为团队及其领导者提供了正确的思维方式和行为模式。它们提供了一个“北极星”方向作用，即使在特定领域中没有具体的敏捷指导时，也能指引团队走向敏捷。
2. 了解你的价值流：接下来，团队必须了解他们在组织内，如何参与到运营和开发价值流动当中。从系统的角度看待价值交付过程，能让团队理解他们与谁以及在何处发生最多的交互。价值流映射Value Stream Mapping 有助于理解价值交付的步骤以及价值流的边界。基于这些知识，团队可以组织起来，提高生产力并交付业务价值。
3. 制定原则与实践：随着团队和个人的成熟，他们必须发展自己的实践，以定义敏捷和内建质量在他们上下文中的含义。通过这种方式，使得他们有自主权。虽然团队是在相同的原则之下驱动，但他们的实践以及应用的呈现应该都有所不同。围绕价值组织、促进流动、计划会议、同步会议、评审成果、构建质量和交付价值，这些都依赖于每个团队运作的独特参数。团队选择一个简单的起点，并根据他们对一组实践的个人经验，持续调整他们的工作方式。

将SAFe应用于业务团队与技术团队

正如在团队和技术敏捷能力Team and Technical Agility一文中所述，敏捷软件开发的出现已经相当成熟且被广泛理解。随着DevSecOps运动的兴起，IT运维和安全也在迅速地采用敏捷方法。敏捷还正在进入其他技术领域，例如网络运维（参见DevOpsDevOps）、硬件（参见将SAFe应用于硬件开发Applying SAFe to Hardware Development）、电子等。毕竟，敏捷技术团队通常在工作中实现了前所未有的绩效和个人满意度。谁不想成为一支高绩效的敏捷团队的一员呢？此外，一旦业务部门理解了这种新的工作方式，它就会开始认识到同样的好处也适用在方方面面，并通常开始创建跨职能的敏捷业务团队。这些团队可能涉及开发和交付业务解决方案所需的所有职能，包括以下内容：

• 销售、产品营销和企业营销（参见SAFe在营销中的应用SAFe for Marketing）
• 采购和供应链管理
• 运营、法务、合同、财务和合规（参见敏捷合同Agile Contracts）
• 人力资源运营（参见敏捷人力资源Agile HR）
• 接收、生产、履行和运输
• 客户服务、支持和维护

此外，SAFe中的内建质量实践也适用于敏捷业务团队，帮助他们提升交付物的价值并实现更快的流程。无论你的业务职能是什么，实现敏捷质量的步骤包括以下内容：

• 组建敏捷团队，接受培训并进行迭代
• 定义您职能的标准和合规政策
• 确定您工作流程中工件和活动的“完成定义”（DoD）
• 实施基本的敏捷质量实践• 测量并学习。根据您的特定职能进一步定制敏捷质量实践
• 持续改进

敏捷业务和技术模式

尽管敏捷团队是SAFe企业的核心，但仅靠它们是不够的。实现组织敏捷性需要更高层次的结构，以促进响应能力和加速企业运营。除了ART（敏捷发布火车）、解决方案火车和组合等基础SAFe概念外，以下组织模式已被证明在扩展企业敏捷性方面非常有效：

关于这些重要结构的进一步指导，请参阅业务和技术一文Business and Technology。

敏捷工作环境

为了充分利用敏捷运营模式的优势，组织需要设计支持协作、透明度以及专注于手头任务的工作环境。这在当今高度分布式的组织中尤为重要。关于如何有效组织高性能敏捷环境的更多内容，请参阅敏捷工作空间Agile Workspaces 一文。

精益业务运营

“精益业务运营”是组织敏捷性的第二个维度。组织敏捷性要求企业既要了解向客户提供业务解决方案的运营价值流（Operational Value Streams , OVS），也要了解开发这些解决方案的开发价值流（Development Value Streams, DVS，这是SAFe的主要关注点）。图3展示了运营价值流与开发价值流之间的关系。

图3. 运营与开发价值流关系

对于许多开发人员来说，运营价值流的负责人就是开发价值流的客户。他们直接使用、运营和支持那些为最终用户提供价值流动的解决方案。这就要求开发人员做到以下几点：

• 理解（并且经常帮助分析和映射）他们所支持的运营价值流；
• 将以客户为中心的理念和设计思维应用于内部和外部解决方案；
• 将支持解决方案的业务团队纳入开发过程。

这些职责有助于确保开发的业务解决方案能够提供一种“完整的产品解决方案”，以满足内部和外部客户的需求。

价值流映射

“精益的企业专注于价值流，以消除不创造价值的活动。良好的开发系统始终能够持续创造盈利的（运营）价值流。”——Alan Ward，《精益产品和流程开发》[1]

识别运营价值流和开发价值流对每个精益企业都至关重要。一旦识别出来，价值流映射就被用于分析和改进业务运营[2]。图4展示了一个简化的价值流映射示例，该示例显示了营销项目启动过程中的几个步骤。

图4.带有流程指标的价值流图

团队寻找机会通过针对一个或多个步骤进行改进来减少流程时间。这主要涉及减少活动时间和等待时间。

正如上图所示，等待时间（步骤之间的闲置时间）通常是延迟的最主要原因。如果上述团队希望更快地交付营销活动，他们需要显著减少等待时间，因为活动步骤仅占流程时间的很小一部分。消除等待的主要原因通常是显著加快上市时间的最快方法。

实施流程

SAFe原则#6：确保价值流动不间断SAFe Principle #6, Make Value Flow Without Interruptions为整个系统中的快速流动，提供着良好的指导作用。它包括了可以在任何组织环境中进行流程改进的加速器。例如，每个流程系统都有着一个制约其吞吐量的瓶颈（图5）。解决当前瓶颈即是其中一个流程的加速器。应用它将流程性能提升到一个新的水平，并揭示需要解决的新瓶颈。

图5.瓶颈会降低价值流中的价值流动

实施流程是一项全面的任务，涉及从员工、工作环境、流程步骤、以及其他工作项。

战略敏捷性

战略敏捷性是组织敏捷性的第三个维度。战略敏捷性是指能够感知市场条件的变化，并在必要时迅速果断地实施新战略的能力。它还包括明智并坚持选择那些有效，或者在过段时间后将会有效，的事情的能力。图6展示了战略是如何响应市场动态，以成功实现企业使命的。

图6.战略响应市场动态

市场感知

市场感知代表了一种文化和实践，即基于以下内容理解不断变化的市场动态：

• 市场调研
• 定量和定性数据分析
• 直接和间接的客户反馈
• 在市场中对客户的直接观察

精明且具备精益思维的领导者会“到现场勘察go see”，并花费大量时间在客户实际工作的地方。他们带回的是关于其产品和服务的最新实际情况、相关且具体的信息，而不是经过他人过滤的转述观点。

像精益创业公司一样创新

在感知到机会后，精益企业通过采用“构建-衡量-学习”的精益创业周期来可视化和管理新举措和投资。这些举措通常是新的业务解决方案，但也可能是使用现有解决方案的新业务流程和能力。在承诺进行更大规模投资之前，通过最小可行产品（MVP）测试结果假设，可以降低风险，同时生成有用的反馈。

实施战略变更

识别和定义新战略仅仅是第一步。一旦确定，战略必须通过新的愿景和路线图传达给所有利益干系人，进而再实施。毕竟，重大的战略变更通常会影响多个组合的解决方案，并需要协调和对齐。因此，大多数大型战略变更需要新的史诗（epics）来在价值流中实施变更。

图7展示了新的史诗是如何通过管理工作流动的各种看板系统和待办列表。在日常工作过程中，所有待办列表都在持续重新排序。看板系统帮助战略变更快速通过价值流传递到执行变更的团队。这样，执行与不断演变的业务战略始终保持一致，并持续重新对齐。

图7.战略变更快速通过动态待办列表网络

然而，其他更小的、局部的变更可能只需要新的故事或功能，并将直接进入团队或敏捷发布列车（ART）的待办列表。

会计创新

对战略变更的作用时长跨度一般较长。而传统的财务和会计指标，如损益（P&L）和投资回报率（ROI），都是滞后的经济指标，出现在生命周期的后期，无法为不断演变的战略提供信息。取而代之的是，会计领域使用领先指标进行创新Innovation Accounting ，即专注于使用客观数据衡量特定早期结果的可行性指标。它们是推动业务敏捷性的经济框架的重要组成部分。

忽略沉没成本

战略敏捷性的一个关键因素是忽略沉没成本，即在解决方案开发过程中已经发生的费用。沉没成本是无法收回或改变，并且与公司未来可能产生的任何成本无关[4]。由于战略决策仅影响业务的未来发展，因此在评估战略变更时，沉没成本绝对无关紧要。相反，决策者应仅根据实现变更所需的举措的未来成本来做出所有战略决策。当利益干系人无需浪费精力去捍卫过去的支出时，组织才可以更快地转向新战略。

围绕价值进行组织与重组

最后，SAFe原则#10SAFe Principle #10 – Organize around value，指导企业围绕价值组织开发工作与价值的完整端到端流动对齐。这一原则强调了“双重操作系统”，它既利用了现有层级结构的优势，又创建了一个价值流网络（图8如下）。该网络将需要一起工作的人聚集在一起，将他们与业务和客户的需求对齐，减少延迟和交接，并提高质量。

图8.网络操作系统可以快速围绕变化的策略重组

然而，随着战略的变化，未来的价值也随之变化。需要应用新的人员和资源。换句话说，需要一定程度的重组。事实上，在某些情况下，这可能需要形成全新的价值流来开发和维护新的解决方案。其他价值流可能需要调整，随着解决方案的退役，一些原有的价值流将被取消。而幸运的是，日益敏捷的企业中的人员和团队可以通过组合随时看到这些变化。然后，他们可以利用新的知识和技能，根据价值的需要重新组织敏捷团队和ART。

敏捷合同

没有一个组合是孤立的。相反，每个组合通常依赖于其他组合、供应商、合作伙伴和运营支持，所有这些都需要隐式或显式的合同来交付价值。传统上，这些合同基于这样的假设：需求、交付物、服务水平是预先已知的，并且将保持稳定。从经验来看，我们知道这并不成立。随着战略的变化，这些传统合同可能会成为巨大的障碍，将业务锁定在旧战略的假设中。尽管业务希望改变战略，但现有的合同却阻碍了它。

实现业务敏捷性需要一种更具灵活性的合同方法。如何实现这一点取决于合同的性质，但每个合同都必须根据所需的适应性进行考虑。为企业的解决方案提供组件、子系统、服务的供应商合同尤其关键，因为它们可能会将解决方案元素锁定在很久以前就固定下来的需求中。敏捷合同 Agile Contracts高级主题文章提供了关于提供所需灵活性的合同策略的指导。

总结

没有组织敏捷性，企业就无法在事情发生时迅速做出反应。要对威胁和机会做出充分响应，需要精益和敏捷的工作方式在整个组织中广泛传播。这种变革需要一支经过精益敏捷实践培训的人才队伍，他们理解并体现这种文化、价值观和原则。

精益业务运营认识到，取悦客户不仅仅局限于解决方案的开发。整个客户旅程——包括交付、运营、支持业务解决方案，必须不断优化，以缩短上市时间并提高客户满意度。战略敏捷性提供了感知和响应市场变化的能力，快速演变和实施新策略，并在必要时进行重组以应对新兴机会。因此，“变化成为了一种机会，而不是威胁。”

更多引用信息

[1] Ward, Allen C., and Durward K. Sobek II. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[2] Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill Education, 2018.

[3] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2017.

[4] Chen, James. Sunk Cost Dilemma: What It Means, How It Works, and Example. Investopedia, October 3, 2023. Retrieved October 11, 2023, from https://www.investopedia.com/terms/s/sunk-cost-dilemma.asp

Hesselberg, Jorgen. Unlocking Agility: An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation. Addison-Wesley Professional, 2018.

Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press, 2018.

A.大模型AI当前在研发领域应用的现状如何？

AI并未给研发工程师带来危机感

智能化研发领域现在发展得特别快，也特别有挑战。在阿里巴巴，他们不仅做了代码补全和代码对话这些基本功能，还特别关注Prompt市场和Extensions这些场景，以支持业务的自定义需求。在外部，除了灵码和快码等产品有进展外，还出现了很多创业公司，比如Cursor和Windsurf。同时，很多创业公司围绕Github生态开发了局部智能化的Agent，比如Gru.ai能生成单测。

现在，研发智能化主要有以下几种形式：

1. 智能研发插件如Github Copilot、通义灵码、Comate，通过JetBrains、VSCode插件提供代码补全服务。

2. AI Native的IDE如Cursor、Windsurf、MarsCode，以独立IDE方式服务开发者，PearAI等公司基于VSCode二次开发。

3. CodeReview智能化领域起步早但效果一般，阿里巴巴项目存在模型能力和工程化不足问题。

4. RAG解决搜索和Summary问题，面临用户问题上下文不足、知识不保鲜、信息不完整、难以评测等挑战。

5. 智能解决代码冲突、自动解决编译问题等已在阿里巴巴内部平台上线，智能诊断、智能监控等也在调研中。

6. 局部智能化的Agent如Gru.ai、readme-ai、RepoAgent，帮助用户生成单元测试、Readme、补充注释，成功率较高。

7. 广泛自动化的Agent如Devin、OpenDevin，利用大模型生成任务plan，并在独立容器内执行，实现简单issue或需求。

目前对大模型能力有清晰界定，常见模型缺陷有应对策略，使用RAG增强模型上下文，降低模型幻觉。尽管模型发展迅速，但除了SWE-Bench榜单分数提高外，并未出现让程序员有危机感的产品，对大模型解决复杂问题的信心减弱。问题究竟出在哪里呢？

这到底是遇到了哪些阻碍问题呢

大模型基于Next-Token原理的局限性会影响其在智能领域的表现，但半年来的发展表明，问题不仅在于模型推理能力，还包括工程能力和数据的不足。即便推理能力强大的gpt o1模型发布已久，复杂系统研发问题上仍未见突破。大模型解决简单问题也面临挑战，并未能达到预期效果。

问题1：即使非常垂直的场景，需求也很难以自动化完成

Aone Copilot 在上半年推出了 Extensions 功能，旨在让专业人士创建插件，实现如 RAG 搜索、业务版本更新和业务代码生成等功能。尽管如此，我们发现特定场景的自动化还是难以实现，用户难以直接使用 Extensions 生成的代码，需要在反复本地调整。
使用者反馈指出，遇到了不同程度的问题，如：
1.定制组件时代码可能返回空值，缺乏定制方法的展示。
2.对字段作用和展示方式不清晰。
3.需要统一的语言输入和背景知识。
4.扩展点选择困难。
5.技术与领域上下文不匹配。
此外，业务上下文不足和需求理解与描述不足也是大模型落地的障碍。尽管积累了丰富的经验，但难以记录和传承，导致模型缺乏知识参考。我们发现，需求理解不足是大模型落地的主要问题，而无需详细描述需求的场景落地则状况较好。

问题2：用户期望过高而场景实际无法落地，给使用者们带来了负面影响

自GPT3.5发布以来，人们期待GPT4和GPT5能解决众多问题。随着简单问题的解决，探索更复杂、富有想象力的领域成为趋势。众多厂商和团队在SWE-Bench上竞争，但一年后，对这些榜单的兴趣减退，公测产品仍在测试中。行业对大模型的前景充满期待，但同时也感到焦虑，导致基础设施和数据建设的基础工作未得到足够关注。此外，许多管理者和企业领导者对人工智能抱有过高期望，但当他们发现辅助工具未显著提高效率时，开始怀疑技术的未来，对智能化研发的进程产生负面影响。

问题3：既没解决工程上下文问题，也没解决业务上下文问题

开发者通常负责维护旧系统、修复问题、开发新功能。如果大模型要开发新需求，它需要学习工程结构，理解项目目录、代码和配置，掌握本地开发、调试、发布、测试和验收流程，以及项目的历史演进，避免常见问题。此外，理解业务上下文也很重要，包括项目目的、业务背景、需求细节和验收标准。没有这些经验，即便是聪明的程序员也难以应对复杂系统。

许多初创企业的产品由于形态限制，难以整合不同平台的数据。同时，人们往往未充分认识到数据在处理复杂任务中的重要性。例如，Aone Copilot通过结合代码库和用户历史修改记录，提高了代码辅助修改的准确性。在代码审查中，引入需求文档和问题报告有助于发现更多潜在的业务逻辑错误。

基础设施的不足也是问题所在，如内部研发生态系统中需求与代码、文档与代码之间的联系微弱，且Commit Message编写不规范，导致数据处理成本高而有价值信息少。尽管阿里内部代码平台强制生成自然语言描述以改善这一状况，但研发基础设施工作仍需继续推进。

问题4：不能忽视“人”才是这其中的决定性要素

现在，很多产品觉得开发者不重要，以为只要写好需求，就能自动生成完整的自动化解决方案。但问题在于，人类才是理解需求和确定验收标准的关键，为什么要把他们排除在生产流程之外呢？不管是Copilot这样的辅助工具还是其他智能代理，人工智能和人类合作才是最好的。模型不确定的时候要找开发者帮忙，完成任务后也要开发者确认。有些知识只有开发者自己知道，改好的代码也需要人工审核。

一些IDE产品，比如Windsurf，已经开始实现这个理念，让模型在对话框里寻求人类确认。这种理念强调人类和AI合作，而不是取代人类。开发者可以通过自然语言和产品互动，随时确认并应用更改。在这种协作模式下，人和IDE的角色变得不那么重要。我们现在看到的是一种新产品形态，就是以IDE为平台，人和AI一起合作，用自然语言为主要交流方式的产品。

问题5：各系统平台间信息孤岛割裂，无法整合用户的操作行为和意图

因为不同平台的信息不统一，所以有时候我们搞不清用户到底想要什么。就像你用阿里Aone平台时，如果能看到和构建问题有关的信息，那AI帮你解决问题的速度就能快多了。还有啊，监控系统的报警如果能告诉我们最近都有什么活动，比如改了什么、发了什么，还有哪些高风险操作，那我们就能更快地找到问题所在。但现在这些重要信息都是孤立的，没有有效地整合在一起。所以啊，把不同平台的数据打通，让它们共享起来，是技术发展的一个重要方向，这样既能提高用户体验，也能更好地提供技术支持。

B. 大模型时代，我们又需要怎样的基础设施?

面向大模型的数据基础设施远远不够， 数据质量的重视仅停留在口号上

大语言模型的能力主要靠模型、数据和推理机制。虽然推理能力和模型性能有所提升，但数据处理还停留在基础阶段，数据迭代和管理的重要性常被忽视。在微调过程中，少量数据也能显著提高模型表现，强调了数据质量的重要性。提升数据质量需要迭代和演进，依赖于有效的版本管理和基础设施。这些基础设施应包括模型版本管理、数据存储、处理工具、审查系统和数据分析功能。当前数据存储基础设施存在不足，尤其是处理非结构化数据方面。在大模型领域，数据处理和使用人员不同，数据质量责任不明确。Aone Copilot 项目通过一年多的努力，开始解决这些问题，构建了可优化、审查和管理的数据基础设施，确保了数据处理的可追踪性和透明度，促进了团队间的高效合作。

人机的AI交互是关键，因此IDE成了最重要的战场

现在这个大模型时代，今年下半年，Cursor 突然火了起来，显示了 IDE 的重要性，它已经不只是个工具了，而是变成了很关键的基础设施。IDE 能把大模型的能力和用户需求结合起来，让协同工作更高效。Cursor 成功了，说明 Copilot 模式还能继续进步。它的亮点包括能一次填好多个地方，还能实时调整光标位置。

它能自动纠正代码中的错误，比如发现错别字并提供修复建议。还能迅速将对话框内容应用到编辑器中。

第一次用这些功能，我特别惊讶它们的性能。它们既不像传统的代码补全那样，又显得特别简洁，用起来也很顺滑。我们带着好奇试了很多，发现它们真的很厉害。Cursor 的关键是“重写”，就是重新写一遍文件或者文本段落，这和传统的方法完全不一样。通过这种方式，可以做到多点的补全和修正错误。比如，我把命名空间里的变量名改了。

Cursor能自动识别代码并重新写，记录模型对代码的改动，然后和本地代码对比，标出不一样的地方。它还能自动修复代码里的错误，更新变量名，保证代码的一致性。Apply功能简化了插入代码的步骤，省去了手动找位置和解决冲突的麻烦，让操作代码对话框更有效率。

用 Apply 功能，Cursor 能把你要改的代码和原来的代码放一起，让语言模型把左边的代码改写一下。IDE 会帮你对比改写后的代码和原来的代码，让你自己选要不要改。不过，还是有点麻烦：得知道改写到哪儿为止，还得赶紧生成好多文本，还得保证不卡。团队已经解决了服务器上的技术难题，让模型推理更快了，但在 VSCode 上，因为 API 的限制，还是有点难。是不是应该开发一个单独的 IDE，给用户提供更好的体验？这是个值得讨论的问题。单独的 IDE 有好多好处，比如可以搞个“影子仓库”机制，还能用 LSP 支持文件操作啥的。

研发平台作为基础设施底座，具有不可估量的潜在知识经验转移场景可应用

咱们聊了聊数据基础设施和集成开发环境（IDE）的重要性，但Aone Copilot的潜力实际上还看研发数据。这些数据展示了研发过程中的复杂信息，帮助AI更高效地完成任务。研发数据包含了必要的知识和经验。比如说，通过分析需求、代码变更和架构设计、代码实现之间的关系，我们能了解项目进展并提出解决方案。像Aone、Code或GitHub这样的研发平台在数据和工具方面有优势，有助于应对大型语言模型的挑战。在大型模型时代，研发基础设施需要提供数据支持和工具能力，但很多团队的研发流程管理不严格，导致有价值的数据积累不足。不过，通过引导和推动规范化，我们可以改进研发的标准化，认识到数据对效率提升的重要性。

C. 每个企业都应重视内部智能化产品的机会

本篇文章谈到了开发智能体遇到的难题，即使智能体智商很高、推理能力也很强，也难以满足所有复杂需求。没有高质量数据支持的智能体是不现实的。同时强调了数据工程和集成开发环境在大规模模型时代的重要性，并解释了人机交互的重要性和工作原理，最后还分析了研发平台的基础建设作用，打通所有数据孤岛的重要意义。

尽管企业内部智能研发工具没有广泛的外部用户基础，但它们能利用内部资源为使用者们提供了更为深层价值，推动标准化文档和研发习惯，促进工程发展。因此，在AI革新研发模式的前夕，我们应该更积极地考虑AI取代人类工作的担忧是否合理，同时更应思考在变革彻底到来之前，我们作为研发领域的资深从业者们，又该如何做好应对准备。

SAFe 6.0 知识库文章清单：

• (组织敏捷性 Organization Agility)

🎨 在这个视觉主导的时代，掌握视觉思维和表达技巧，已经成为每个人的必备技能！💡

🔍 视觉思维：用图像辅助思考，画张图解决复杂问题，让思维更高效！
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🏃🏻‍♀️ 「视觉协作」学会使用视觉协作力在更多职场的环境如敏捷协作/跨职能沟通/会议高效共识的场景的应用

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讲师介绍

【学员说-CSP-SM认证课程推荐语】

若你想在教练技能和引导技巧上更上一层楼，CSP-SM能让你从“优秀”迈向“卓越”。

——Anson Wu伍伟曦

培训课程设计，闪电演讲 —— 永远不可能完全准备充分，紧抓核心

在我过往的培训或者课程，通常都会事先对演讲课题做充分的准备：充分的演讲台词脚本准备，充裕的演讲时间，清晰已知的课程受众等等，至少在预演当中令我感觉心里踏实的程度。

但第一个练习，导师们就给我出了道难题。三大题目里面选一个，15分钟内和partner协作准备一个15分钟的、符合4C原则的培训课程。一个相当宏大的话题要用15分钟讲完已属实困难，遑论更要15分钟内临时做出准备，虽然觉得有点强人所难，但我还是咬着牙上台讲完。

在自我反思反馈环节，我坦言由于时间仓促导致准备不足，从而还进一步引发了演讲时候的紧张情绪，导致我在本已够复杂的主讲内容中插入了更多的“新名词”，可能让听众感到信息爆炸，堕入雾里。

但接下来，申导的反馈意见无异于给了我一记当头棒喝，把我震醒了：培训课程设计可以有15分钟的，也可以有1个小时，甚至给定时间还有半天、一天的，你也可能准备很多内容。但演讲者需要聚焦，想清楚最想表达给听众的是什么。如果想清楚这点，那么讲一个小时你会知道该围绕什么核心展开；讲15分钟也能讲清楚，内容在哪里倾斜侧重，该一笔带过的也知道怎么带过。

“火把教练”，教练之箭 —— “不识庐山真面目，只缘身在此山中”

在“火把教练”的环节，每人充当教练的角色轮流向案主客户发问。

在教练过程当中，我们更应该关注案主，而不是优先关注案主所描述的案例中人或事细节，毕竟经由案主口中所描述的“客观事实”，已经是带有案主主观的视角和观点。带有“滤镜”的信息，很容易把教练的思绪带偏，无法更客观的帮助案主理清思路和价值。

但第二轮过后，大家都不约而同地深究案主所描述的案情，甚至开始根据“案情”提供各种详细方案。

在反思反馈阶段，导师们跟大家一起回顾了教练之箭的几个要点，总结了适才的练习过程，我回想起每个人问的问题，思索所问问题的角度和思路，发现都过分陷入了案例细节里面，而忽略了本次引导的根本目的，是帮助案主客户理清思路，解决期望目标。

换位思考，自我察觉，内观自变 —— “以人为镜，可以明得失”

在引导师练习中，我在台上不经意的就会代入到现实中的Scrum Master或者Agile Coach角色。现实中这个角色，需要从“引领”到“跟随”，从咨询—培训-导师-引导-教练的各个角色不断游走，在转换中容易迷失自我，导致在引导的过程中变得不够中立客观，给出带有暗示性、偏向性的意见。

而在角色扮演游戏里的收尾阶段，我们每个人则需要不停地转变角色，表达不同的视角和观点。

这两个环节引发了我的深思。在日常实际工作或生活中，我们既要很清晰自己的定位，以及应该聚焦的核心点，避免被其他观点牵着鼻子走；又要多换位思考，尝试从不同视角获得更多更准确的全局信息，避免视野过于狭隘，固执己见。

Scrum Master或者Agile Coach在组织设计或转型中，往往是变革的先驱者。因此变革就应该先从自身开始，随时“吾日三省吾身”，进一步打磨自己的能力。

组织设计，系统思考 —— 敢于突破思维茧房，勇于蜕变

在最后一个沙盘演练中，我们几位准CSP一起讨论探究组织设计的“动”与“静”。我们要在给定的条件中，设计并组建有效的，满足条件的团队。

这个练习并没有所谓的“正确答案”或者“最佳答案”，解题思路更不是唯一，更重要的是过程中的思路。在演练当中，随着给出的难题越来越苛刻，各人在讨论中给出的方案，越容易直接参照自身现实中的情况，甚至放弃一些根本性的原则。

Scrum Master或者Agile Coach作为变革的先驱者，在基于对现状的了解，应该清楚认知到外部的需求和变化是永远不可控的，因为思维必须大胆突破现有的框架，从更高层次、从更广阔的系统思考的角度考虑组织设计，而非单纯为了短期利益成事而安于现状。

LS引导工具箱 —— “工欲善其事，必先利其器”、

我是在A-CSM的课程里首次接触LS释放性结构引导工具箱。我发现很多工具，在日常工作中都用上，并发挥到良好作用，例如协助PO梳理用户故事地图、引导Scrum团队迭代回顾会等。

今次CSP课程中，从一开始的“电梯演讲”，到在“火把教练”练习中的Call-out Question，再到“金鱼缸会谈”的升级版“大型智囊团”，两位导师展示了不少引导工具的实际运用，在课堂引领和交互方面的效果毋庸置疑。

写在最后 —— 醍醐灌顶，易筋洗髓

即使CSP的学习仅有短短两天就结束，但我对教练技巧、引导工具的探索和学习方兴未艾。这让我想起Scrum的其中一个内核精神：以终为始。

临走时，我再看了一眼贴在门口的CSP课程海报，然后心满意足地离开。脑海里仍记得它上面书写着：从“优秀”到“卓越”。乘风而来，满载而归。