领导者的诞生：CSP-SM是不断优化打磨领导力的利器

优普丰推荐语

学员张智翔在六步法中深刻领悟，以闪电演讲作为内容为亮点。同时深度准备管理框架、个性化六步法创造成功。并且经过反思和精炼，这一经验融入公司文化框架，成为团队文化的标志。在面试中，结合文化、技术和期望对齐，注入热情，取得显著吸引力。

总结出六步法

总的来说，最大的收获是在进行闪电演讲时。事前，我总结了管理框架，不断调整和改进。最终，我创造了自己的六步法，感觉非常出色。

然而，需要改进的地方是我对时间没有认真对待。最初的假设是老师即使超时也会让我把讲稿说完，因此没有对内容进行取舍。这是先决条件错误的例子，作为专业人士，我们必须认真对待时间。在收到反馈后，我在课后不断反思并精炼。将这些经验融合成公司团队文化框架，并设计了相应标志，感觉非常出色。

这将成为我面试团队的一部分，我将在其中阐述团队和公司的文化和价值观，并对齐对面试者的期望。在冷冰冰的技术面试中注入热情。

后续更新：在面试阶段尝试使用后，加上销售愿景以及对齐期望的部分，确实整体对被面试者更具吸引力。对面试者而言，也能更好地理解这个人关注的是什么。如果我们想要合作，就需要了解他们的期望，创造一个双赢的局面。总结一下，技术部分对齐下三层，文化和期望部分对齐上三层，对面试者会有个更整体性的了解。总结一下步骤：

• 展示公司文化，通过Logo传达文化理念。
• 强调愿景，同时讨论工作要求，以及该职位在整个愿 景中的角色。
• 对齐技术层面（下三层）。
• 对齐期望，讨论未来规划（上三层）。
• 问答环节。

初版：引入团队管理的框架（六步法）

• Find “User manual” (based on company culture) 发挥长处，改善会影响长处的短处 Ex: Yipo, JJ
• Put people in the right position (60% match for technique & culture) Ex: me, 180 (rotate different jobs)
• Personal 1-3 future plan Aware when change happens Ex: Chaco
• Find working model (inside team, based on company culture, cross team, training: discipline thought & action, soft skill & hard skill) Scrum + Kanban + Waterfall (试错代价很大时)
• Inspection & adjust (team culture & company culture, human growth) Ex: Yipo late, Yipo no FAE
• Selling team & personal (business value) (up & cross team) Ex: Yipo (SVN ⇒ git) Ex: Chaco (Security expert)

终版：HP-SCRUM 团队

HP（既是公司名，也是价值观） Scrum 实践

• H：以人为本
• P：个人赋能、承诺重要、一同创造价值，拥有更大的舞台
• Support：支持你的成长，讨论1-3年计划
• Continuous improvement / growth：持续改善、持续成长
• Right：做对的事，把认同企业价值观、符合企业文化的人放在对的位置
• User：在乎客户，也在乎团队成员，共同探讨双赢的合作模式
• Model：通过工作模型（Scrum）的训练让你成长

好的地方：一个简单的 Logo 清晰传达整体形象，设计恰到好处。虽然我不能代表公司或部门，但可以代表我的团队。Scrum首尾相连，不仅是价值观也是实践方式，直接提升到文化层面。目前HP在推广Scrum还在试点阶段，将其意义提升到文化层面，有助于后续推广。

可以改善的地方：目前的实例主要来源于我的过往经验。但若我要定位为HP-SCRUM，就需在日常中积极搜集或促成一些公司内部的案例。我计划从本周的两个面试开始着手迭代。

思考：“ 秀肌肉”

成功带领高离职率团队的关键是培养敏捷思维。我与像Anny这样偏向Scrum Master的团队成员合作，以不同角度影响团队，半年内团队取得迅速进步。内部支持至关重要，团队合作十分关键。无论内外人才，合作才能事半功倍。

后续更新：展示团队成就应该是双赢的，成员的努力应得认可和曝光，构建正向循环，提升团队表现。然而，展示成就需要额外心思和时间，这时间成本由谁承担？最近公司出现和Anny类似案例，期望工程师承担展示任务，但工程师可能不愿或不适合。在这情况下，要求工程师参与这些展示可能对团队产出有害。工程师原本可用更多时间产出增量，却花费在准备不擅长的表演上。

回顾经验，这些展示是我前期额外努力后推广的，对工程师付出不多，他们感激因知道有助于职业生涯，也增强了对我的信任感。

我们采用了SCARF模型来重新审视我们的方法，其有效性主要体现在公司保障了以下两点：

• 公平性： 绩效不再由主管个人的印象评定，而是由团队共同讨论得出的story points。同时，公司在KPI中引入了一些特殊设计，以支持团队合作，确保协作精神能够忠实地反映在KPI上。
• 确定性： 实际上，KPI并不影响总年薪，而更多地用于额外奖励。公司可能因业务调整而对员工进行调整，导致员工需要重新学习，但这并不会影响他们自进入公司以来所积累的努力。

总结

团队目前正经历一段有趣的时期。公司高层有宏伟的愿景，但并非专家，未提供具体实现方法。团队作为专业人才更多地提出自己的规划，与公司愿景对齐，并深入公司文化，思考为公司创造价值。团队是大公司内的新创团队，拥有稳定的薪水、福利和安全感，以及自主性。跨团队合作效率尚需提高，但也是创造价值的机会。关于知识点和后续应用：

• 7何（以终为始的会议检视）
• Yes-and（有意识地对话练习）
• SCARF 模型（在行动、对话和策略中有意识地应用）
• 线上小游戏（报数、提问题，用系统一联想，并复述总结）
• 组织变革框架（参与敏捷培训，实践组织变革）
• 我的奖励（身份地位 + 确定性）
• Pilot团队奖励机会（身分地位 + 自主性 + 相关性）