敏捷转型的得与失——制造业/硬件行业的一些思考

分享嘉宾：Ben

本文根据李博老师在今年“敏捷老友记第8期·鹏城会 深圳线下沙龙”，分享的《敏捷转型的得与失——制造业/硬件行业的一些思考》主题演讲整理。内容有删减，欢迎阅读、转发，转载请注明原创者。

今天我分享的主题是《敏捷转型的得与失——制造业/硬件行业的一些思考》，在探讨这个话题之前，我们可以把视野稍微拉远一点，为什么这两年我们越来越多谈到关于敏捷、创新、组织变革？

变和不变

我们都知道，这是一个快速变化的时代。可能每隔一两年就会有新的词汇出现，比如技术领域，早期是传统互联网、移动互联网；后来到物联网，比如工业物联网等；再后来是区块链和元宇宙，再往后是大数据、数字化等；现在最火热的可能是人工智能。我们关注的行业和领域也在发生变化，之前大家可能更关注互联网行业，现在回过头来开始关注制造业，工业4.0、精益生产、规模生产。组织层面也从以前所谓的科学组织，开始向现代化敏捷组织转变。

这些词汇不断涌现，愈发让身处制造业或传统行业的我们感到焦虑，我是不是已经被时代抛弃了？

我们需要认识到，这个世界并不是我们想象的那样。

虽然表面上看起来一切都在变化，比如PC、互联网、物联网、电动汽车、人工智能等等，但是在这些变化的背后，有一些不变的东西。从企业和商业的角度来看，我们追求的是什么？我们追求的永远是一个广阔的、快速增长的市场，动人的设计，精准的细分领域，优化的供应链、质量和技术，满足需求，追求效率和竞争力，以及追求利润。因此，我们在看待一个企业的体系时，需要把行业的表象去掉，看到它背后的东西。

新产品开发流程的基础模型

我们提出一个非常简单的研发三角模型，我所经历的传统硬件行业中的大部分企业的业务流程都是按照这个模型来成的，这个研发三角模型在传统硬件行业中可以成为看待问题的核心。

本模型主要分为三个模块。

• 最上面的模块是解决市场和需求的问题。市场指的是你有多大的市场空间，需求指的是用户需要什么？也就是说整个企业的行为最终的方向是什么，一定是在一个具体的市场里去满足一个需求。
• 第二个模块是设计与工程。基于市场需求，我们需要提供设计和工程，其中设计和工程在汉语体系中的区别不是特别清晰，实际上我们指的是design and engineering。工程是engineering， 设计是design。设计往往是以人为本，工程领域的设计是提供一个合理的技术解决方案。
• 第三个模块是制造和供应链，这一模块在软件行业中我们可能不会提到，但是在硬件行业中一直在强调，这是传统行业中最重要的生产过程。值得一提的是，这里说的供应链是狭义的，通常是指采购、物流等。

我们会发现，大部分企业的日常工作过程或新产品新业务的开发过程，通常满足以上三个模块在时间轴上的先后顺序，这个模型可以用来框定传统行业产品开发流程的基本逻辑和本质。

• 首先，我们要先选择一个市场，找到一个需求，这里需要进行用户研究、需求分析和概念设计。
• 然后，我们进行功能设计、流程设计和原型设计。做工程上的完善。
• 最后，通过供应链的整合把它生产制造出来，获取价值。

为什么需要敏捷

大部分制造业都是这样一个逻辑，请大家思考一个问题：假设开发一个新产品，从头到尾走完整个流程一般要花多少时间？

我之前认为，6个月走完整个流程是非常优秀的企业，如果12个月或者24个月能完成，都已经很不错了。直到前段时间我去参加一个论坛，被一个企业的总经理的分享震撼到了，她们做的是一种非常复杂的像产线一样的产品，她们对所面临的产品的问题做了一个总结：极多品种、极小批量、极短时间、极频繁变更、极脉冲式订单。这些词全部都是制造业特别不喜欢的，但都是她们当时要解决的。

大家觉得她们在这种场景下，从拿到需求信息直到把产品交付出去要花多少时间？她说过去我们做得很差，需要90天，现在可以做到60天，接下来我们要做到30天。这3个数字给我的冲击非常大，制造业还在讨论要不要做敏捷、敏捷到底有什么意义，但已经有很多企业将敏捷做得如此优秀了。当然这个公司不只做了敏捷，还做了数字化、组织变革等等很多改进，如果墨守成规不拥抱敏捷等更优秀的工作方式，当这样的企业利用它的能力进入到我们这个行业的时候，我们是没有招架之力的。

既然解决了为什么的问题，接下来看在实际的企业活动中，经常会面临什么样的场景？我们在辅导不同企业的时候，会针对各个职能进行访谈，通过访谈我们发现，不同角色的关注点截然不同；关注的角度非常多；层级分布非常不均。这就带来一个问题：在企业中处理问题的时候，通常是一个问题提出就解决一个问题，这是非常难的，因为这些问题都没有结构性，处理完一个还会有新的问题出来。

那我们能做些什么呢？我们整理了访谈的关键词，并将它们进行分类和关联，然后发现，其实就四个重要的东西：产品；质量；决策的优化，当然中间包括了成本的核算和风险的管控；管理。看起来很复杂，但如果抓住重点串联起来的话，就很简单了，总结起来就是：产品的本质是价值，质量是价值的水平，决策的优化是我怎么一直干这个事情，管理是怎么来组织这件事情。更简单的描述是：整个过程是我如何高质量高效率地把价值传递给我的用户，而且这个价值是好的。

通过前面的内容我们形成了几个共识：

• 即使有各种不变的东西，但那些最核心的东西是不变的。
• 在繁复的现象中，我们已然能够抓住重点，比如做产品的过程和逻辑。

为什么制造业 / 硬件开发做敏捷会有很多顾虑

既然制造业和硬件开发需要敏捷这一点毋庸置疑，那为什么制造业/硬件开发做敏捷还是会有很多顾虑呢？大家会发现有很多问题但说不清楚，今天我们就找一两个比较重要的问题展开介绍。

互联网行业/软件行业和硬件行业分别是如何完成一个产品的开发过程的？

互联网行业/软件产品的开发过程，前面的流程是差不多的，比如先做用户研究、需求分析、概念设计等，到这里它会把整个的价值主张都做完，然后会去做功能设计、流程设计、原型设计，接下来就可以上线了，如果出了问题再改也没有特别大的成本，这里的成本只有两个：人员成本和机会成本（或者说时间成本）。这也是为什么投资人喜欢投资软件型企业的原因。

由于软件型企业的周期很短，能很快上线并立即看到结果，因此即使在这个过程中出现问题，也有快速迭代的可能和空间。

制造业/硬件行业是怎么做的呢？首先制造业要解决的问题比软件行业要多一些，从硬件的角度来说，通常还会有各种各样的职能，比如市场、开发、生产、采购、质量等等，他们一定也会有一个具体的时间点。先要有一些价值主张和概念，再完成工程开发及整个生产的准备，然后进行大批量生产，再进行生产的维护。正式的生产之前所有的都是投入的过程，只有正式生产之后才可以赚钱。

哪个时间点是真正决定这个项目是不是最重要的关键点呢？工程开发的设计完成的时候，基本上这件事已经定型了，大家也觉得没什么问题了，这个时候会有一个重要的决定下来，然后会有很多资源投入到模具、产线，这时是花钱最多的，这个点之后如果你再来跟我谈敏捷谈迭代是不合理的。

所以我认为，在硬件行业中，有一个点是可以做敏捷开发的，那就是在市场和用户研究的这个阶段，这也是设计思维可以发挥作用的地方，在这里可以运用敏捷的方法改善信息不透明、流程死板僵化等问题，但进入到生产之后最好不要这么做。

回到事情的本质，我们对研发流程进行梳理。整个研发流程其实就是就是回答几个问题：

有利可图吗？我怎么赚钱？为什么是我？我现在要花钱了放心吗？一切准备好了吗？接下来怎么搞最好？前面说到的是“花钱放心吗”这个点，在这之前工程要完成、法规要确认、销售大概也有底了、核算也全部是有利润的，再往前要证明我的关键技术OK、价值主张OK、市场需求选择也OK，我才会继续做下去。而这个阶段充满了不确定性，是很难通过一个确定的方式去完成的，所以说用敏捷极其合适。

要注意什么呢？

不管是制造业还是任何一个企业，做敏捷的时候都是一个重大的思想认知行为的转变，我能想到的要注意的点包括：

• 很难证明自己是正确的，尤其在组织里推广敏捷和数字化的人，没有必要证明是正确的，开放才有变革，摸着石头过河，不断尝试。
• 很难规划，会涌现。很难证明一切都OK，但只要坚持做就会有东西涌现出来。
• 不要试图去拉坚决要留在原地的，但是也不要搞政治运动。在变革的过程中，如果去做企业人群的分类，会发现有所谓拥抱变革者、对外开放者、面对问题者、特别保守者等，面对新事物总有人支持也有人反对，都是合理的。只要坚持做下去，如果真的对大家都有价值，就会有人跟上来。但是因为整个变革的过程是一个权利和利益再分配的过程，一定会有人不舒服会离开的，所以不要试图让所有人满意，但是也不要搞政治运动，实事求是地做，如果有人不喜欢也要尊重，如果到最后你发现这件事情，真的是在核心利益和底层逻辑上不匹配，那大家也会做出自己的选择，不要去逼迫谁。
• 对话非常重要。有分歧大家可以面对面地讨论。
• 利益和权利会重新分配。
• 认知决定行为方式，要反思。
• 想得再多，为客户和公司创造价值是永恒的。