商业团队如何导入业务敏捷？Vima—专为非研发类的敏捷组织业务而设计！

Vima框架全貌图

角色和流程

3级规划

Vima的定义

Vima是专为非创新或产品研发任务的业务团队设计的敏捷框架，介于Scrum和看板之间，提供了第三种选择。通过Vima，业务团队可以获得敏捷方法的关键收益，如适应变化、拥抱不确定性、保持专注、清晰的优先级、强大的团队合作、持续改进和可持续的节奏。

Vima是Scrum的改良版，专为复杂和混乱的业务领域而设计，以提供适应性和新模式的应用。它的名称来源于“Visual Management”的缩写，而VMF则代表“Visual Management Framework”（可视化管理框架）。

Vima团队和角色

Vima团队

Vima的核心是紧密的专业团队，规模不超过10人，由催化型领导和具备必要技能的成员组成，自组织完成任务。团队负责任务相关的所有活动，如服务交付和运营、利益相关者合作、质量保证、研究开发和其他必要活动。他们自主管理工作，并对交付的价值和投资回报率负责。

Vima角色：催化型团队领导

在Vima中，团队领导兼具产品负责人和Scrum Master的角色，以催化的心态和行为来领导团队。他们的职责包括：

1.教练和指导团队成员，提升技术和软技能，促进团队融洽相处。

2.推动讨论如何最大化团队交付的业务价值和投资回报率。

3.引导和促进团队内部和外部的合作，以及KPI或指标的定义、度量和维护。

4.促进团队的持续改进。

5.管理团队的利益干系人，包括需求管理、演示可交付成果和获得反馈。

6.作为团队所交付产品或服务的技术和领域专家。

7.进行团队工作的优先级排序，特别是在处理计划外工作或多个利益干系人和价值流相互竞争时。

8.默认情况下是团队成员的直线经理。

9.移除和疏通团队的障碍。

10.在必要时拿主意作决策，打破僵局。

Vima团队领导是催化型领导者，需要适当的培训和支持来支持这种领导风格。催化型领导力是领导力发展的高级阶段，需要不断地勤奋实践。在Vima敏捷组织中，催化型团队领导是第一级正式的管理/领导角色。

额外的Vima角色

Vima团队的技术专家团队成员是核心成员之一，负责团队核心业务的运营和交付。他们拥有完成团队任务所需的技能，可以是专才或通才，以T型人才模型为默认方向。

Vima团队是跨职能的，拥有完成业务所需的所有技能。团队成员是自组织的，接受教练辅导，相互协作，并鼓励他们践行Vima价值观。建议技术专家团队成员数量控制在1-9人之间，以确保团队高效灵活。

Vima利益干系人

Vima的利益干系人分为四种类型：领导者、供应商、合规、客户。他们应该参加与他们相关的会议，特别是评审会议和战略梳理会议，以便随时了解Vima团队的工作并提供反馈。

1.领导者：负责组织内的高层管理和制定Vima团队的业务目标和战略方向。

2.供应商：为Vima团队提供支持和资源的外部组织，例如IT部门、人力资源部门等。

3.合规：组织内的合规和法律部门，负责确保Vima团队的工作符合法律和行业标准。

4.客户：Vima团队的最终用户，对Vima团队交付的产品或服务的质量和效果负有责任。

Vima教练

Vima教练负责将Vima教授给团队和组织，并帮助他们自我成长。在团队成熟度增长后，Vima教练成为可选的人，尤其是在有强大且成功的催化型团队领导的情况下。Vima教练可以同时执教多支Vima团队，根据其经验进行指导。

技术 卓越中心 教练（可选）

技术教练是卓越中心的一员，与团队紧密合作，指导高级技术实践，帮助团队成长和提高表现。他们是专业素养极高的人，持续追求技术生涯的发展，为团队的成功注入源源不断的能量。

Vima事件&活动

1.Vima路线图和使命复盘会

2.Vima季度规划会议

3.Vima战略待办列表梳理会

4.Vima战术待办列表梳理会

5.Vima每周计划会

6.Vima每日计划会

7.Vima每周团队复盘&改善回顾会

8.Vima产品评审会

9.Vima季度团队评审会

10.Vima季度变革回顾会

Vima路线图和使命复盘工作坊

Vima季度变革回顾会

评审、重新确认、更新团队章程和团队使命；

更新团队的路线图，添加具有日期限制或预计交付的重要里程碑或产品目标。

什么时候进行：每年至少一次

参与对象：Vima团队以及选定的利益干系人

持续时间：最长4小时

准备工作：提前准备对路线图的变更，这样就不需要在工作坊期间详细讨论

Vima季度计划工作坊

在 TSM 中分析未来的3个月，以便预测交付并使交付与路线图保持一致，检视资源容量问题、与外部团队的依赖关系、以及可能影响交付的任何其他约束。

什么时候进行：每3个月一次

参与对象：Vima 团队以及相关利益干系人（例如来自其他团队的代表、Vima 部落领导 等）

持续时间：最长2小时

准备工作：TSM 必须是最新的，即将到来的依赖关系和风险必须已经识别出来。

Vima 战略待办列表梳理

向 TSM 添加新的待办项，分析对现有待办列表和计划的影响。

什么时候进行：临时或基于团队工作协议

持续时间：临时或基于团队工作协议

准备工作：无

输出成果：与受影响的利益干系人进行必要沟通（优先级的变化可能会影响待办项在队列中的位置）

Vima 战术待办列表梳理

使得即将到来的 待办列表条目 做好“准备”（拆分、澄清、重新排定优先级）。

什么时候进行：至少每周一次

参与对象：Vima 团队（如有必要，临时召集利益干系人进行澄清或拆分）

持续时间：最长 1 小时

Vima 每周计划（又名 Sprint 计划）

计划一周内容。填充任务板，评估团队能力，发布本周的交付目标。

什么时候进行：一周开始的时候

参与对象：Vima 团队

持续时间：最长1小时

Vima 每日计划

计划当天工作安排，评审障碍问题。与受影响的利益干系人进行沟通延误情况。

什么时候进行：每天的同一时间

参与对象：Vima 团队

持续时间：最多10分钟

Vima 每周团队复盘&改善回顾会

回顾本周所做的事情，总结数据；回顾未完成的事情，推迟到下周或取消；与受影响的利益干系人沟通延误情况；讨论哪些进展顺利，哪些可以改进（战术/改善）。在这会议中只讨论小的改进或容易做出的改变。

参与对象：Vima 团队（允许临时利益干系人作为观察员）

什么时候进行：至少每两周一次

持续时间：最多30分钟

Vima 产品评审（可选）

仅针对产品迭代工作的可选会议，与相关干系人一起评审产品的增量交付，并得到反馈。类似于 Scrum 冲刺评审。每个产品召开一次会议。

什么时候进行：当交付足够的 待办列表条目 时进行临时开展（由 Scrum PO 指导）

参与对象：Vima 团队、产品 PO、利益干系人

持续时间：按需自行决定

Vima 季度团队评审

每季度召开一次会议，总结以及演示团队向组织利益干系人交付的业务价值。展示团队的指标和 KPI，介绍产品和流程的改进等。可以整合到部落季度评审中。

什么时候进行：每3个月一次

参与对象：Vima 团队、部落领导、高级管理层/利益干系人

收集到的反馈被用于战略梳理会议、季度计划以及最终的团队使命和路线图。

持续时间：最长30分钟

*House = concept similar to Tribe

*House = 类似于部落 Tribe 的概念

Vima 季度变革回顾

对于需要大量投入的变革机会进行讨论并商定，采纳意见或决策支持。可选：以黑客马拉松风格进行。

参与人员：Vima 团队以及可选的利益干系人（如有必要）

什么时候进行：每3个月一次，或在改进的待办列表工作耗尽时按需进行

持续时间：如果仅识别改进，则最多2小时。如果实施改进，最多1天。

Vima工作&协议

1.Vima 团队章程

2.Vima 团队工作协议

3.Vima 团队路线图

4.Vima 团队故事地图 (TSM)

5.Vima 任务板，又名Vima周工作板，又名Vima 冲刺板

6.Vima 待办列表（待办列表类型）

7.Product backlog(s) 产品待办列表

8.服务或价值流队列

9.Vima 任务（任务类型）

10.Vima 就绪的定义和完成的定义

Vima团队章程

团队章程回答了以下问题：

1.这个团队的名称、使和愿景是什么？

2.他们为组织提供了哪些价值？

3.商业模式或案例是什么？

4.他们寻求达成的“成果”或“影响”是么？

5.产品是什么？

6.客户和主要利益干系人是谁？

7.KPI 是什么？

8.如何定义和衡量团队绩效和成功?

9.关键风险和约束因素有哪些?

10.超出范围的事情有哪些?

11.团队关键依赖是什么?

Vima 团队章程是在团队启动工作坊期间创建的，并通过在路线图&使命复盘工作坊、变革回顾会议、或团队决定的临时工作坊中进行定期的检查和调整。

Vima团队工作协议

团队协议是新成员的“团队手册”，记录必要信息以促进融入和健康运作。每个 Vima 团队都维护其协议，包括定义、更新和公开。该协议最初在启动工作坊中创建，并在团队回顾中不断进化。

至少回答以下问题：

1.团队内部管理日常的规则是什么？

2.我们鼓励哪些行为，又反对哪些行为？

3.如果你违反规则会怎样？

如果团队自己认为有必要的话，还可以回答更多其他问题。

Vima 教练将在团队启动期间促进工作坊，从而创建初始的团队章程和工作协议。

Vima团队路线图

Vima团队的路线图是长期规划的可视化呈现，通常跨越6到12个月，也有一些团队会选择更长的时间范围。路线图记录团队的时间线和期望速率，同时记录外部利益干系人强加给团队的重要日期节点。

回答问题：

1.团队在交付方面的长期目标是什么？

2.我们希望为团队、客户、利益干系人可视化地呈现哪些重要里程碑、目标或其他重要日期？

Vima团队的路线图可能在其中可视化受到日期限制的关键外部依赖项。路线图可使用模板，包括时间线和里程碑，甘特图是一个适合少量功能的工具。Vima路线图应易于团队利益相关者阅读和理解。

Vima团队故事地图

Vima团队的TSM是一个二维待办列表，纵向维度是价值流或工作类型（如项目、产品、服务、其他团队），横向维度是日期（如周、月、迭代）。每一列都是一份待办列表，可能包含空行。TSM也可以旋转90度来呈现。

回答以下问题：

1.团队支持哪些不同的价值流或工作类型？

2.它们的待办列表分别是什么？

3.它们之间的相对优先级是怎样的？

4.未来3个月是怎样？我们怎么考虑当前正在进行的工作？

Vima任务板

Vima 任务板是二维的规划与可视化的工具，用于计划和管理团队在这一周内的工作。

回答以下问题：

1.（迭代计划后）如果不出意外的话，我们这周打算做什么？

2.（在这周内）当前某个人在做什么事情？

3.我们这周内有哪些固定任务？

4.我们需要预留多少空间来应对计划外的工作条目或待办列表条目？

TSM的一个维度代表每周中的每一天，另一个维度可以是自主选择的，例如产品和价值流。甚至可以将一天中的每小时作为一行或一列，例如，团队目前有许多需要在固定时间内完成的任务，在冲刺计划期间，TSM会预先填充固定日期任务。

Vima待办列表类型

一个 Vima 团队可以有以下一种或多种待办列表类型：

产品待办列表是传统Scrum方法中用于团队构建一个或多个产品/改进动项的待办列表。该列表由PBI产品待办列表条目填充，并由对应的产品负责人进行优先级排序。如果该产品归属于Vima团队，则催化型团队领导默认为PO，或者可以指定一名团队成员作为PO。此方法也可用于管理遗留（非敏捷）项目中的团队使用。

服务或价值流队列：是传统看板队列中的一种，用于团队运营一项或多项服务。该列表将被卡片填充，并根据服务等级协议和业务规则确定优先级排序。每项服务都会自动创建一个产品待办列表，以改进进行中的服务。

团队改进待办事项列表：用于捕获需要改进的工作灵感，通常作为改善回顾或变革回顾的结果。这些待办列表通常在TSM中有专用列。团队有业务规则和工作协议来管理待办事项之间的优先级排序和时间分配（推荐使用此方式），也可以由团队领导与团队一起手动管理。

一个低成熟度的 Vima 团队应该投入将至少 5% 精力，用于他们每月衡量/改善的改进项中。这也包括专门用于回顾的时间。

Vima任务（任务类型）

产品任务：从PBI产品待办列表条目分解而来的任务，类似于Scrum任务。它具有简单的价值流，可以在一天内完成，本身不会为客户提供任何价值。这些任务在PBI分解时创建，可以在迭代计划期间、梳理活动期间或检视DoR期间创建。通常是Vima团队执行的最低优先级任务。

服务任务：类似于看板卡片，可以在相当短的时间内完成，具有潜在的多步骤价值流，并且需要请求客户或代表团队进行日常维护性任务活动。如果任务具有多步骤价值流，则任务可以包含检查清单，或者将任务分解为可视化和对应计划的子任务集合。

日期约束任务：具有时间节点约束的服务任务。

截止日期（“不能在”某个日期之后完成）

可计划固定日期（由于团队工作协议或外部限制，必须在固定时间完成）

委派任务和ERFM：是服务任务的一种，要求团队先完成部分工作，然后将其传递给团队外的成员，继续补充额外的工作以完成它。当这些任务处于“等待”状态并具有ERFM属性时，需要对其进行管理。ERFM代表“最早参与跟进的时刻”，指如果任务的依赖项尚未交付，则该任务应该参与跟进的最早日期。这有助于在TSM中创建固定日期跟进的提醒任务。

重复性任务：是一种必须定期重复完成的服务任务。完成后，它会重新预设至下一个预定需执行的日期。

紧急计划外任务以及事故：优先于其他所有任务，类似于Scrum和看板的做法。

Vima就绪的定义和完成的定义

对于每个产品或价值流的待办列表，都有一个“就绪的定义”和“完成的定义”，用于管理团队何时准备好该工作以及完成该工作的含义是什么。这与Scrum完全相同，唯一的区别是Vima团队对每种工作类型都有不同的DoR和DoD。

DoR 通常是用来处理依赖性、清晰度和工作量。

DoD 通常是用来处理质量标准、最小化技术债务、完整性、组织合规性。