甲乙双方合作下的敏捷组织设计和实践

教练介绍

前言

在这篇文章中，我们将探讨甲乙双方合作下的敏捷组织设计和实践。

Amber分享了他曾服务的一家跨国外企的经验。该公司致力于组织级敏捷，因为遇到一些难题，中国分支的进展相对缓慢。文章介绍了中国分支所面临的问题和挑战，包括难以规划和形成稳定的敏捷团队，与外部供应商公司合作的问题。为了解决这些问题，采取了让关键角色稳定，每个季度项目结束后，三个核心关键角色负责将新团队转化为敏捷方式工作的形式。

文章还提到了其他通用的问题和挑战，例如业务的痛点——提出的紧急需求最长可能需要等待一两年才能得到响应，没有办法快速响应市场变化等问题。

最终，组织设计完成后，团队采用敏捷方式工作的最大成果是业务反馈紧急项目得到了及时落地和实施，更好的支持业务结果达成。

跨国企业中国分支面临的敏捷团队建设问题和挑战

我所分享的主题是基于我曾服务的某家客户，该客户是一家跨国外企，有英国、美国、中国、印度、马来西亚等多个分支机构，致力于组织级敏捷。

该公司已经开始实施组织级敏捷多年，而中国分支进展相对缓慢，我入场时中国这边处于相对滞后状态。在中国分支面临的问题和挑战是什么呢？中国分支数字化部分采用与外包团队合作的形式工作，大部分软件是购买半成品，然后进行本地化适配，研发团队是供应商提供，产品适配完成，团队解散。因此面临的问题和挑战是——很难形成一支稳定的具备持续交付能力的敏捷团队。当你花费大量精力融合所有相关部门，打造出持续交付的高绩效团队，建立团队的工作守则、共同遵守的规章制度以及默契的合作，反馈速度小于两周后，可能几个月团队就会解散。这种情况下，对教练资源的浪费和对整个团队知识和资源的浪费都是不可避免的。这是敏捷的一个问题和挑战。

另外也涉及与外包公司签合同适应和匹配敏捷工作方式的问题，如果原来是固定合同的固定范围，时间，成本的话，在这种情况下可能不是特别适用。因此，在这种背景下进行设计时，希望团队整体稳定是面临的挑战是多重的。

采用关键角色稳定的敏捷团队建设方式和面临的通用问题和挑战

我们采用了关键角色的稳定，例如：第一阶段PO角色、PM角色和Scrum Master角色，这三个关键角色从0到1培养，未来可以作为固定团队的核心。每个团队负责七八个产品，每个季度有针对不同产品的项目。每个季度结束后有新的产品研发团队时，三个核心关键角色负责将新团队转化为敏捷方式工作的形式。第二阶段，在这个时候，教练角色开始退出只做轻量级的支持，例如仅为新团队提供一些必要的培训和反馈，主要负责支持PO，PM，SM三个角色。

除了前面提到的挑战和问题，还存在其他通用的问题和挑战。这些问题和挑战在进行敏捷转型之前非常常见，例如业务感到痛苦，提出的某些紧急需求可能需要等待很久，甚至一两年才能得到响应，这样对市场变化的反馈速度是非常缓慢的，跟不上高速业务增长的需要。我曾经与业务交流过他们的感受，他们经常感到非常焦虑，因为他们有非常紧急的需求，但已经排队等待了一年之久。他们非常感激教练的到来，因为这样有人可以‘推进’这个紧急项目。

另一个问题和挑战是，数字化部门之前一直在自己的团队内部工作，因此他们的思维和格局接近Silo模式，没有把眼光扩展到整个组织。他们可能认为只要按季度完成开发工作，按时交付，预算用光，就算是非常出色的完成了任务。然而，他们需要意识到，应该以业务结果为导向，真正理解项目完成后带来的业务结果是什么，是取得了更多的利润？是获得更好的客户满意度？还是其他的什么。因此，组织设计完成后，团队采用敏捷方式工作的最大成果是业务反馈紧急项目得到重视，得到了落地和实施，以及最重要的研发交付做到了以业务结果为导向，与业务指标对齐，更好的支持业务增长。

现在公司销售某种产品，在多个电商电商平台上获得了很好的销售业绩。技术团队通过敏捷方式所开发的系统能够有效支持这些电商平台的销售，对公司的销售业绩有着巨大的帮助。

敏捷是在实践中不断探索更好的工作方式，那么下一步，可能需要看一下当前组织面临的更高的优先级的痛点是什么，持续去攻克新的问题，给组织效能带来新的提升。