如果你的组织开始摒弃默认的规则和行为来做出重大决策，会发生怎样有趣的变化？​

默认状态

第一个问题：你醒来后做的第一件事是什么？你会看手机？看新闻？泡杯咖啡？还是去冲个澡？

第二个问题：你是需要告诉自己去做那件事？还是不假思索的就去做了？

我猜你是不假思索的就去做了，因为我们醒来后的行为几乎都是自然发生的。我们想都没想就去看手机、看新闻、泡咖啡、或去冲个澡。

这种自然发生的行为就是我们的默认状态。

默认状态的力量

大多数人认为默认状态是我们的软件或设备中预先选择好的设置。Microsoft Word的默认字体是Calibri，大小为11。大楼的温控器默认设置为华氏72度。iPhone上的默认应用程序包括天气、健康、日历、联系人和股票。除非我们更改设置，否则以默认值为准。

问题是：人也有默认状态。我们的“默认值”是预先设定的几乎完全自动发生的行为和习惯。

我们的默认行为更多是由我们的数字和物理环境塑造的，而不是由我们自己的意志、决心和良好意愿。如果我们不去有意识地选择我们想要自己做的行为和习惯，也就是如果我们不去设置我们自己的默认值，我们的环境会为我们进行设置。

以2003年Eric J. Johnson和Daniel Goldstein的研究为例。他们比较了有自愿加入器官捐赠政策的国家和有自愿退出器官捐赠政策的国家。有“自愿加入”政策的国家会问“你想加入器官捐赠并进行登记吗？”而有“自愿退出”政策的国家则会问“你想要退出器官捐赠的登记吗？”在自愿退出器官捐赠的国家，同意捐献器官的人数比自愿加入器官捐赠的国家高出80%。

另一个例子来自Vanguard的研究。从401(K)计划的参与率来看，他们发现92%的雇员参加了自愿退出的401(K)计划，而57%的雇员参加了自愿加入的401(K)计划。

政策制定者和经济学家认识到，默认状态让人们更容易做出决定，但并不能总是坚持到底。他们也知道，默认状态会让人们很难做出不需要的决定。

如果把默认状态的力量应用到组织中

在大型组织中，以下现象是很常见的：

1.请求上级授予做决定的权力。

2.在每次会议中都开着电脑回邮件。

3.创建一个周密的政策或审批流程，以防止未来的错误。

4.向资深人士介绍一个想法时，需要准备冗长、全面的资料。

我们并不会去挑战这些惯例、规则和行为，因为这就是现状。“这就是这里做事的方法。”但是，如果你的团队一直在挑战那些没有服务于他们的公司默认设置，会发生什么呢？

如果每个团队都向组织的其他部分公开他们正在试验的默认设置，会有什么效果呢？

如果你的组织有意识地设置他们的环境，以此来推动人们做出那些想要他们做出的决定，结果又会怎样呢？

不断尝试新的默认设置是一个过程。在The Ready公司，我们将此过程视为一个变更循环：一个支持持续变更的三步连续模式。

变更循环的第一步是注意到张力——团队/组织在把工作做到最好的道路上遇到的障碍。然后，考虑一下可能可以解决这些张力的默认设置（或实践）的列表。从这个默认设置列表里，选择一到两个实践进行试验。然后你又回到起点去注意张力，循环再次重复。

这个变更循环挑战了一个典型组织在试图进行变革时通常所做的庞大而华丽的改变。类似组织架构重组，宣布一个全新的战略，重塑整个品牌的形象，或雇佣新的公司高管。然而，仅仅尝试大型的改变，相当于你这辈子从没跑过一英里，却报名参加了马拉松。这是注定会失败的。

该变更循环还挑战了组织转型具有最终状态的概念。“我么今年只需要完成这四个阶段，看，我们已经转型了！”但是，以最优秀的职业运动员为例。最优秀的职业运动员在经历了一定数量的阶段之后，并不认为他们自己已经“转型”了。他们不断地练习、学习并改进，因为每一次改进都会提高他们进一步改进的动力。我了解到，同样的道理也适用于伟大的组织——他们不断学习，持续改进他们的默认设置，并不断进化。而这种不断学习和进化的状态就是转型。

团队中运作的很好的默认设置

现在我们既然已经了解了默认状态的力量，下面是我所见过的，在与我们合作过的团队中运作得很好的三种默认设置。请理解没有任何一个默认设置是完美的，也没有任何一个模式设置能让个人、团队或组织变得完美。默认设置只是为我们提供了一种持续改进的方式，以使我们逐步趋近我们的目标。

1.把定期的员工会议变成行动会议

大多数团队每周或每两周召开一次“员工会议”。通常这个会的倾向是：先由经理向团队分享这段时间的信息更新，然后全体参与。会议一般会有预先设定的议程（通常由领导决定），对话可以向任何方向进行——头脑风暴、解决问题、或作出战略决策。

我了解到，如果每周例会上有空间让团队成员得到他们所需的能够推动他们工作前进的东西，那么这个每周例会就是有效的。这就是为什么我们提倡那些想让他们的周例会更好的团队尝试一个行动会议。行动会议的目标是建立团队对项目状态的共同理解，解决最重要的障碍和机会，并澄清团队接下来的步骤（以及每个人都负责那些步骤）。你可以在我们深度分享中了解更多关于行动会议的信息。

即使对于那些渴望改变他们会面方式的团队来说，行动会议也有一个学习曲线。它比传统的会议更关注会议的流程。通常从他们的第一次尝试到第三次尝试，团队就能感受到行动会议所带来的积极的变化——参与度的提升，来回追踪交付物次数的减少，会议次数的减少（因为重要问题都得到了解决），甚至是建立了更好的关系。

2.把所有内部沟通从电子邮件转到一个透明、异步的沟通工具

你肯定已经看到使用电子邮件是一种折磨。由于某人在某个重要的对话中没有被抄送，现在必须想办法让这个人赶紧迎头赶上。背地里发生了一些对话，这导致了团队里的想法不一致。更新版的文章总是丢失。即使你每天大部分的时间都在收发邮件，你收件箱里邮件的数量似乎从未消失过。

在The Ready公司，通过将内部通信从电子邮件转移到一个透明的、异步的沟通工具（如：Slack或Microsoft Teams）上，我们已经看到了团队正在经历一个积极的转变。这种转变可以帮助团队立即体验到默认开放是什么样子的：这就是让沟通和工作变得开放的默认设置。没有一种沟通工具是完美的，但那些旨在提高透明度的工具可以让团队立即体验到以开放的方式工作的感觉。

例如，我们客户的一个试验团队，开始了一项使组织中的沟通和信息共享变得更透明的使命。他们被称为是信息交流团队。信息交流团队与另外两个试验团队同意共同做一个简单的实验，使用Slack代替电子邮件来进行所有团队工作相关的通信。

所有三个团队都立即看到了好处：聚焦的对话、方便的协调、而且更有趣。他们感受到了这种转变所带来的如此多的好处，以至于信息交流团队想要邀请整个组织把所有的内部沟通从电子邮件转移到Slack来。哇喔。

于是，团队向组织提出了这个建议。我们期望做一个有时间限制的实验：把所有的内部沟通都转移到Slack上去。通过这样，我们假设信息和交流会在我们组织中变得更透明。

转移到Slack的转变导致了很多重要的变化。围绕着组织转型的努力，形成了充满活力的社区和持续的对话。一个称为“员工反馈”的频道开启了，任何人都可以在这里分享他们从客户那里听到的反馈。根据客户的反馈，员工可以自行组建团队来解决问题。高管团队甚至公开了他们的沟通频道，这样组织里的任何人都可以阅读他们的对话、提出问题、甚至参与讨论。

该组织知道他们不是自己而尝试一种新的工具。他们很清楚，这提供了一种把工作透明化变成缺省设置的方式。

3.在每次会议结束前做一个结束轮

结束轮是养成反思、学习和改进习惯的最简单的方式之一。你要做的是：在每次会议结束前五到十分钟，让每个人针对一些特定的问题分享他们的答案。问题诸如：

“关于今天的会议，你注意到了什么？你学到了什么？”

“有什么做得好的地方？有什么地方我们可以做得更好？”

“你今天最大的收获是什么？”

大多数善意的团队都希望花更多的时间来进行回顾。但是，当团队变得繁忙时，回顾往往会被降低优先级。这就是为什么会议最后的结束轮如此强大的原因：这是一个让团队进行足够多回顾的一种简单方法，使得回顾变成一种规范。在每次会议上都这么做，可以让团队在无意识的情况下进行持续改进。

成为一个设计师

既然你已经了解了默认设置有多么的强大，那么已经正式成为了一个选择设计师。作为一名选择设计师，你需要观察你的团队和组织当前的默认设置，挑战那些不合理的默认设置，挑战有改进空间的地方，并针对不期望的行为设置障碍。最重要的是，你需要不断地寻找使你、你的团队和你的组织能够轻松做出重大决策的方法。

我们的环境可以为我们做出选择。但是我们有能力设计我们的环境，使得我们自己、我们的团队和我们的组织能够更容易地做出更好的决定。