新的新产品开发游戏–1986年哈佛商业评论-Scrum敏捷起源

引言

在当今快节奏，激烈竞争的商业新产品开发环境中，速度和灵活性至关重要。 公司愈发意识到，以往依序开发的方式已经根本无法满足当前工作需求。相反，日本和美国的公司正在使用一种整体性的开发方式，譬如橄榄球，在球队成员相互传递时，引导一个团队整体性的活动。

这种整体方法有六个特点：内置不稳定，自组性项目团队，重叠开发阶段，多样化学习，微控管理和学习的组织内转移。 以上六个特点，像拼图组合在一起，形成了快速灵活的新产品开发流程。重要地，该方法可以作为变革切入点：犹如媒介，它将创意，市场驱动的想法和流程引入到一个传统的、僵化的组织。

新产品开发的游戏规则正在改变。 许多公司已经发现，当今竞争激烈的市场中，不仅利用高品质、低成本和差异化等，同样，需要速度和灵活性。

这一变化体现在企业将新产品作为销售和利润来源的重点。 例如，在3M，开发不足5年的新产品占总销售额的25％。 1981年，对700家美国公司的调查显示， 新产品的利润占80年代全部利润的三分之一，这个利润比在70年代是五分之一。

这种新的强调速度和灵活性的开发方式需要采用不同的开发管理方法。 传统的依序或“接力竞赛”的产品开发方法 – 例如国家航空航天局分阶段的计划规划（PPP）系统 – 可能与最大速度和灵活性的目标相冲突。 相反，整体性或“橄榄球”的开发方法 -团队以抵达某处作为目标，相互之间来回传递橄榄秋 – 或许可以更好的服务于当今的竞争要求。

旧的开发方式中，产品开发过程如接力赛一样，某一组功能开发专家将指接力棒传给下一组。项目逐步从一个阶段到下一个阶段：概念开发，可行性测试，产品设计，开发过程，试生产和最终生产。 此方法下，功能性是专业区分的：概念开发阶段，营销人员审阅客户需求和感知; 然后，研发工程师选择适当的设计; 接下来，生产工程师实现这个设计;其它专家也在不同的比赛阶段，接收这个接力棒。

在橄榄球方法下，产品开发过程中,多个学科团队的不断互动，从始至终一起工作。不同于高度结构化的阶段中前进, 新的开发流程来自于团队之间的相互作用(如图1)。例如，在完成所有可行性评估（阶段2）之前，某一组工程师可能已经开始进行产品设计（阶段3）。或者，团队可能考虑后续阶段的因素而重新决策。然而，团队的工作并未停滞，而是在从事迭代实验。这样的过程， 甚至在开发的最终阶段也在不断的执行。

图1 顺序式 (A) vs. 重叠式 (B 和 C) 开发阶段

图1说明了传统的线性方法与产品开发与橄榄球方法的区别。 标记为A型的顺序方法以NASA型PPP系统为代表。 重叠方法由类型B表示，其中重叠仅发生在相邻相位的边界处，并且类型C，其中重叠延伸跨越多个阶段。 我们观察到富士施乐的B型重叠和本田和佳能的C型重叠。

这种方法对于寻求快速灵活开发新产品的公司非常关键。 从线性向整体性方法的转变，应鼓励试错，挑战现状。 它激发组织内不同层次成员，实行一种新的学习、思考方式。同样地，这种产品开发策略可以作为更大组织变革的媒介。类似实践产生的 能量和激励，可以传递在整个公司，分解长期固化形成的僵化节点。

这篇文章中，我们突出介绍了一些在日本和美国采取新方法来管理产品开发流程的公司。 我们的研究调查了富士施乐，佳能，本田，NEC，爱普生，兄弟，3M，施乐和惠普等跨国公司。 然后，分析以下六个具体产品的开发过程：

•FX-3500中型复印机（1978年由富士施乐引入）

•PC-10个人复印机（佳能，1982）

•1200cc发动机的城市车（本田，1981）

•PC 8000个人电脑（NEC，1979）

•AE-1单镜头反光相机（佳能，1976）

•汽车男孩，被称为在美国的Sure Shot镜头快门摄像头（佳能，1979）

我们选择这些产品的依据是，产品影响力、其研发过程在公司内的视为“突破性、当时产品功能的新颖性、产品是否在市场取得成功，以及产品数据的可获得性。

将Scrum推向前场

从CEO到年轻工程师的组织成员采访中，我们了解到，领先企业在管理新产品开发流程方面具有六大特点：

1. 内置的不稳定性

2. 自组织项目团队

3. 重叠的开发阶段

4. 多层次学习

5. 精妙的控制

6. 知识的转移

这些特征就像每一块拼图，其本身并不会带来速度和灵活性。 但是，作为一个整体时，它们可以产生一种强大的新动力，起到至关重要的作用。

内置的不稳定性

高层管理通过传递一个宽泛的目标或概括性的战略方向，启动开发进程。管理层很少提出一个明确的新产品概念或具体的工作计划。但这也给予了项目团队一定的自由，同样也制定了极具挑战性的目标。 例如，富士施乐公司的高层管理人员要求生产一台完全不同的复印机，并给FX-3500项目团队两年时间来制造一台能够节省一半成本，但性能依旧的机器设备。

高层管理人员通过给予项目团队极大的自由，通过设定非常具有挑战性的要求，来执行一个对公司具有战略重要性的项目，从而也对团队营造了紧张的局势。一位负责本田汽车开发的执行官表示：“就像把团队放在二楼，并拆掉梯子，告诉他们往下跳或者做些别的事情。 我相信创造力可以通过向人施压到极致而产生。“

自组织项目团队

一个项目团队采取自组织的角色特征，因为它被驱使到了“零信息”的状态 ——先前的知识不再适用。这个状态的模糊性和变更很多。流程开始自己的创造动态秩序。项目团队开始像一家初创公司一样运营- 承当主动性和风险，开发独立的日程。某种程度上，团队开始创造自己的概念认知。在我们的研究中，当一个团队展现如下三种情况时，该组织即有自组性：自治、自我超越性和交互。

自治

总部的介入仅限于提供指导、金钱和道德上的支持。 在日常的基础上，高层管理人员很少干预; 球队可以自由设定自己的方向。 在某种程度上，高层管理人员是风险投资家。 或者一位执行官说：“我们打开钱包，但是闭嘴。

这种自主权在IBM开发个人电脑时，显而易见。 一小群工程师佛罗里达州 Boca Raton的一个郊区仓库开始工作。除了季度评审外，总部位于纽约州阿蒙克市的总公司，允许该团队自行运作。 由此，该组织也采取了一些非常规的流程步骤，例如选择外部供应商的微处理器和软件包。

我们在我们的案例研究中观察到其他自主权的例子：

• • 平均团队成员年龄为27岁的本田城市项目组，得到管理层这样的指示：该款汽车得到年轻人市场的青睐“。一位工程师说，这简直不可思议，公司竟然召集像我这样的年轻工程师们去设计一款全新概念的汽车，并自由地按照我们的方式去做。

• 一个销售微处理器的工程师团队在NEC创建了PC8000。这个小组起初对个人电脑一无所知。该小组长评论道，“我们得到管理层对该款产品全力以赴的指示，并且由我们自行设计开发，并对制造、销售和服务负责。”

自我超越

项目组似乎沉浸在一个永无止境的 “极限”探索中。从高层管理人员提出指导开始，团队自己建立目标，并在整个开发过程中不断提升。 通过追求看似矛盾的目标，他们寻找到覆盖当前的现状的方式，并且有大的发现。

在我们的研究中，观察到许多自我超越的例子。佳能AE-1项目团队提出了新的想法，以满足高层管理层提出的挑战。该公司要求该团队开发出高品质，自动曝光相机，该照相机必须紧凑，重量轻，易于使用，并且价格比现有的单镜头相机低30％。为了达到这个雄心勃勃的目标，项目团队在相机设计和制作方面取得了几个先机：配备由德州仪器定制的集成电路;模块化生产，这使得自动化和批量生产成为可能;而且，零件数量减少30％〜40％。 AE-1团队负责人回忆说：“这是一场斗争，因为我们不得不否认传统的思维方式。” 另一位佳能执行官回答说：“但是，这些工作是我们开展业务的一部分。”整个组织每天都在渐进的改进完善，以加强总裁所讲的“基本面”：研发，生产技术，销售实力和企业文化。“

本田城市项目组也通过超越现状取得另外一项突破。 该团队要求为年轻人市场生产一款满足两个竞争优势的汽车：资源和燃料的效率以及低廉的价格。 团队的本能反应是开发一款本田最畅销的Civic的缩小版本。 但经过多番辩论，该团队决定开发一款全新概念车型。 它突破了一个普遍的想法，一辆汽车应该是长而低，并设计一个“短而高”的车。 “机器最小化，人类最大化”概念的发展趋势不可避免，团队却愿意逆行业规范而行。

交流成长

项目团队在产品开发过程中，显示出不同的专业技能，思维过程和行为模式。 例如，本田团队由从研发、生产和销售团队中的精选成员组成。 公司将这些不同的人员安置在一个团队，进一步促成了新的想法和概念。

虽然，选择一个多样化的团队至关重要，但在实际交流之前，成员已经开始互动。 富士施乐，将来自规划、设计、生产、销售、分销和评估等多个部门，组成的FX-3500团队安置在一个非常大的屋子里。一个 项目成员为此给出以下理由：“当所有团队成员都在一个大房间时，甚至没有尝试，别人的信息将成为您的信息。 然后，您可以从更大格局，而不仅仅是自己的立场，为团队思考最适合或次优的决策。如果每个人都明白对方的立场，那么我们每个人都更愿意放弃，或至少尝试相互交谈。 自然而然，最终达成一致，开始行动。 “

重叠的开发阶段

团队的自我组织特征产生独特的动态或节奏。 虽然团队成员在不同的时间介入项目-研发人员的时间长度最长，生产人员最短 – 但，他们都必须努力同步其工作满足最后的时间要求。另外，当项目组从“零信息“状态开始，成员要开始快速的分享关于市场和技术社区的信息。结果，团队开始以一个整体开展工作。某种程度上，个人和整体是不可分割的。 个人的节奏和小组的节奏开始重叠，创造了一个全新的脉搏。 这个脉搏作为推动力，并将团队推向前进。

但脉搏的在不同的发展阶段有所不同。 这个节奏在早期阶段最为活跃，并且接近尾声时逐渐消失。佳能PC-10开发团队的成员把这种节奏描述如下：“当我们辩论创造什么样的概念时，想法会从不同的方向脱颖而出，并列出所有的替代方案。 但是，当我们想要实现低成本和高可靠性的时候，我们开始整合不同的观点。 当一些人试图区分，而其他人试图整合时，往往会发生冲突。 诀窍在于创造一种节奏，知道何时从一个状态转移到另一个状态。

在依序或接力竞赛方式下，一个项目逐步执行几个阶段。只有在前一阶段的所有要求得到满足之后，才能从一个阶段转移到下一个阶段。 这些检查点可以控制风险。 但与此同时，这种方式并没有太多的整合空间。 一个阶段的瓶颈可能会缓慢甚至停止整个开发过程。

在整体性或橄榄球方法下，各阶段相当部分重叠，使得团队可以吸收开发过程中的振动或“噪音”。 当出现瓶颈时，噪音水平明显上升。 但这个过程并没有停止; 成员仍在努力推动自己前进。

富士施乐从母公司继承了PPP制度（见附件1中的A型），但以两种方式进行了修改。 首先，通过重新定义，将阶段数从6个减少到4个。 其次，将线性顺序系统改为所谓的“生鱼片”系统。 生鱼片是排列在盘子上的生鱼片，一片片重叠在一起（见图表2）

图2 富士施乐的产品开发日程

生鱼片系统不仅需要项目成员之间，而且与供应商进行广泛的交互。 FX-3500团队从项目初期邀请供应商加入（最终为该模型生产了90％的零件）。 各方经常访问对方的工厂，始终保持信息通道畅通。 项目团队之间，以及和供应商之间的这种交流与开放 – 增加了速度和灵活性。 富士施乐将开发周期从38个月缩短至29个月。

如果生鱼片定义了富士施乐方法，那么橄榄球描述了本田的重叠。 如一个橄榄球队，本田的核心项目成员始终保持介入状态，负责组合所有阶段。

在接力赛式PPP系统中，关键问题往往发生在一组成员交接给下一个项目成员的时候。 橄榄球方法通过维持阶段的连续性来解决这个问题。

汽车男孩项目也有相当多的阶段重叠。 佳能的设计工程师在整个过程中随时保持警惕，确保其实现符合其构思。 生产人员加入到设计工程师，确保设计符合生产规模经济。

重叠的方法既有优点，也有缺点。 更高的速度和更大的灵活性是难得的优点。 但这种做法有一套与人力资源管理相关的“软”优点。 重叠方式增强了责任感和合作精神，激发成员参与和承诺，锐化了解决问题的重点，鼓励采取主动，发展多样化技能，提高对市场的敏感性。

密集型的管理也导致一些明显的缺点，包括与项目整体团队的沟通，与供应商保持的密切联系，制定若干应急计划和处理事故。 这种做法带来了更多的紧张和冲突。 正如项目成员恰当地说，“如果研发团队认为从100中挑选1个这是好的，易于推进；但，如果有人认为从100中挑选1个不好，那么我们必须重新开始。 这种认知差距造成冲突。“

阶段的重叠也消除了关于分工的传统观念。某个劳动力在A类制度中工作良好，其中管理层明确界定任务，期望所有项目成员了解其责任，并对个别情况进行评估。 在B或C类系统下，此公司通过我们所谓的“共享分工”完成任务，每个团队成员对项目的任何方面负责，并能够在项目的任何方面工作。

多样化的学习

项目与外界的信息源保持密切联系，因此可以快速地响应市场变化。 团队成员持续性地尝试、试错，以逐步缩小他们必须考虑的替代品数量。 他们还获得广泛的知识和多样的技能，帮助他们创造多才多艺的团队，能够快速解决一系列问题。

这种学习可以通过两个方面来实现：跨越多个层次（个人，团体和企业）、多个专业性。 我们将这两个方面的学习称为“多层次学习”。

多层次学习

个人层面的学习是以多种方式进行的。 例如，3M鼓励工程师投入15％的时间来追求自己的“梦想”。佳能利用同行的压力促进个人学习。 PC-10项目的设计工程师解释说：“我的高级管理人员和一些同事学习非常努力。在阅读的书籍数量上，我无法与他们竞争。 所以每当我有时间，我去百货公司的玩具部门，花上几个小时，、观察什么东西在销售，并查看玩具中的新装置。 他们可能稍后给我一、两个提示。

同时，集体同样强调追求学习。 例如，当本田项目在概念开发阶段达到死胡同的时候，本田派出了几个城市项目组成员到欧洲三个星期。 只是告知他 “看看欧洲在发生什么事情”。他们遇到了Mini-Cooper，这是一种几十年前在英国开发的小型汽车，对他们的设计理念有很大的影响。

在开发PC-10复印机时，佳能团队成员离开了目办公室，在附近的酒店举行了多次会议。 在早期的会议之一中，整个项目团队分成了多个小组，每一个小组都有设计团队和生产团队的代表。 每个小组分别计算关键部件的成本，并提出将成本降低三分之一的方法。 一个项目成员回忆说：“由于每个小组面临同样的任务和截止日期，我们别无选择。” 必须快速学习。

建立公司范围的行动或计划，能更好地实现公司层面的学习。 例如，富士施乐将总体质量控制（TQC）作为改变企业命运的基础。 TQC旨在提高整个组织对以下事项的敏感性：质量和生产力的整体提升，市场导向，成本降低和工作简化。 为了实现这些目标，组织中的每个人都必须学习一些基本知识，比如统计质量控制和价值工程技术。

惠普在市场营销方面开展了四个阶段的培训计划，作为公司增加市场导向的一部分。 现在，公司引进顶尖的学者和业务顾问来传播其营销理念。同时借鉴应用消费品包装行业的技术，如焦点小组访谈，定量市场研究和测试营销。 此外，该公司创建了一个企业营销部门，加速由工程师运营向一个更强的营销公司转变”，一位内部同事提到。

多领域学习

鼓励专家在自己专业领域以外积累经验。 例如：

l 所有参与研发爱普生第一个微型打印机的项目成员都是机械工程师，起初并不了解电子产品。 所以，其团队领导，同样是一名机械工程师，作为研究员重新回到母校，学习电气工程两年。研究学习的同时，项目同步进行。当他们完成了小型打印机项目时，所有的工程师都熟悉电子产品。 “我告诉我的团队要同时精通两个技术领域，如设计和营销，” “即使在像我们这样的工程型公司，如果没有预见到市场发展的前景，就无法领先。”

l NEC PC 8000的团队由电子设备部的销售工程师组成。 他们通过配置TK 80（一种电脑套件），开发公司第一款个人电脑，并在引入PC 8000前两年将其推向市场;他们在位于秋叶原的NEC客服中心， BIT-IN活动了一年的时间，甚至周末，他们也在和其爱好者交谈，了解用户的观点。

这些例子显示了多样性学习在公司整体人力资源管理计划中的重要作用。 通过做好员工的积极性和学习，帮助他们跟进最新】的发展。 它可以创造带来组织转型的氛围基础。

精妙的控制

虽然项目团队大部分是靠自己管理，但并不是不受控制。 管理层设立了足够的检查点，以避免不稳定性、模糊性，以及混乱引起的紧张。同时，管理层也避免那种严格的控制对创造力和自发性的损害。 相反，重点是“自我控制”，“通过来自同僚的压力来控制”和“爱的控制”，这些统称为“微妙的控制”。

新产品开发过程中微控管理有七种：

1. 选择合适的项目团队人员，同时监测团队动态变化，必要时增加或剔除成员。 本田执行长说：“如果团队表现比较激进时，我们会向团队增加一个更年长和保守的成员。 经过长时间的讨论，我们仔细挑选项目成员。 我们分析不同的成员性格，看看他们是否会相处。绝大多数的人因为共同的价值观，相处融洽。“

2. 创建开放的工作环境，譬如Fuji-Xerox

3. 鼓励工程师听取客户和经销商的意见。 富士施乐的工程师表示：“设计工程师有时会采取简便的方式。但如果听取了客户意见，他们会尝试找到满足其要求的新方法。”

4.建立基于团队绩效的评估与奖励制度。例如，佳能，以项目组的形式，对PC-10产品申请专利。

5. 有效管理整个开发过程中的节奏差异。 如前所述，节奏在早期阶段最为活跃，并逐渐衰弱。

6. 容忍和预期的错误。 本田的工程师喜欢说” 1％的成功是由99％的错误支持。“另一位研发负责人表示：”年轻的工程师犯错误是很自然的，关键在于早日发现错误，并立即纠正。 为此，我们加快了产品的测试周期。“3M执行长指出，”我相信，相较于成功，我们从错误中学到更多。 这不是说我们应该容易犯错误。 但是，如果我们犯错，应该是一种创造性的方式。 “

7. 鼓励供应商自我组织。 参与早期设计是迈向成功的正确方向。但项目组不应该告诉供应商该做什么。 如施乐发现，当向供应商解释问题，并由其决定如何配置零件时，供应商会有更好的解决方式。

知识的转移

驱动成员积累知识水平和专业只是学习的一个方面。 我们观察到项目成员同样强烈地希望将学习的知识转移给其它成员。

定期开展将学习的知识转移给接下来的新产品开发项目或组织的活动。 在我们研究的几家公司中，通过“渗透”进行转移 -将关键人员分配给随后的项目。 本田执行长解释说：“如果工厂运行正常，问题得到解决，我们会解散项目组，只剩下几个人来跟进。 因为只有有限的技能人才，我们立即将其放在另一个关键项目上。“

知识也可通过将项目活动作为标准实践，而在组织中传播。 例如，在佳能，“汽车男孩”项目输出了一份用于其它项目的评估格式。一名团队成员回忆说：“我们曾经每个月约会一次，交换个别项目在流程上的笔记，或者，三个月左右从更大的角度讨论这个项目。 这种模式后来成为PC-10小型飞机项目采用的月度和季度审查制度。

自然地，公司试图将他们成功的经验制度化。 IBM正试图在全公司范围推广个人计算机开发项目，该项目在13个月内完成。

在惠普，个人电脑团队正在重新整合公司开发和销售新产品的方式。 过去，该公司以客户定制设备而闻名，并收取溢价。 但最近设计了ThinkJet – 一种安静的喷墨打印机 – 用于低成本的批量生产，并定价低。 在推出的六个月内，该打印机占据了低端市场的10％份额。 惠普开始把ThinkJet设计和定价的实践应用到小型计算机系列。 在ThinkJet推向市场的几个月内，该公司以适中的价格，向更广泛的受众推出了一个小型计算机系统。

但是，制度化推广的范围过大，可能会造成自身的危险。当外部环境稳定时，传递过去的经验或者建立标准化的实践，效果良好。 然而，环境的变化会让这些经验变得不再适用。

有几家公司试图破除以往的经验， 开放学习有助于保持开发团队符合外部现实。 这也作为进一步提高改进的跳板。

大部分的学习是由环境变化引发的。 但有些公司有意识地追求学习。 考虑这些例子：

•爱普生的开发目标是拥有新一代模型推向市场。公司告诉其团队，下一代的模型至少比现在的模型至少好上40%

•当本田正在建设第三代Civic时，其项目团队选择废除所有旧零件，重新开始。 当汽车在公众面前亮相时，应项目组要求，所有新部件都在汽车旁边展示。 这辆车在日本赢得了1984年度“年度最佳汽车奖”

•富士施乐完善了生鱼片方法，首先在FX-3500项目中使用。 与此相比，新产品生产只需原来总人力的一半。 富士施乐还将产品开发周期从4年缩短至24个月。

一些局限性

一些谨慎的话是有序的。 整体性的产品开发可能并不适用于所有的场景。 它有一些内置的限制：

•在整个开发过程中，需要所有项目成员非常努力。 有时，团队成员在高峰期间每月加班100个小时，其它时候大多在60个小时。

•它可能不适用于需要创新的突破性项目，尤其是生物技术或化学。

•它可能不适用于像航空航天业务那样庞大的项目，其中绝对的项目规模限制了广泛的面对面讨论。

•它可能不适用于产品开发由某一位天才决策，并为接下来的人员制定一套明确的规范的组织。

一些限制也可能因我们研究的范围局限。 我们的样本数量仅限于少数几家公司，研究结果大部分来自在日本的产品开发。 因此，一般结论必须谨慎。 但是，随着产品开发的新方法在美国得到认可，其应用的差异可能并不同于我们所设想的两国之间的差异。

管理上的影响

环境竞争加剧，大规模市场分散，产品生命周期缩短，技术和自动化程度的变化正在迫使管理层重新考虑传统开发产品的方式。 一个延期几个月的产品很容易就会损失几个月的回报。 受“下台”综合症影响的工程师设计产品时 – 通过向下一个工作台上的同事询问他或她想要什么样的产品来设计产品的习惯 – 可能无法满足市场的灵活要求。

为了实现速度和灵活性，公司必须不同地管理产品开发过程。 有三种变化需要考虑。

第一，企业需要采取一种可推广这种方式的管理风格。高管首先认识到，产品开发很少以线性和静态的方式进行。 它涉及到迭代和动态的试错过程。 为了管理这样的过程，公司必须保持高度适应性的风格。

因为项目并不是以完全合理和一致的方式进行，适应性尤其重要。 例如，考虑以下情况：

•高层管理人员通过有意识地保持广泛的目标和容忍模糊地带来鼓励试错。 但与此同时，它确定了挑战性的目标，并在组织及其内部形成紧张氛围。

•在开发周期的重叠阶段，品种扩增（分化）和减少（整合）的情况时时发生。然而，差异化倾向发生在产品概念开发阶段，接下来的阶段以整合比较多。

•运营决策是逐步提出的，但重要的战略决策应尽可能推后，以便能更灵活地响应市场最后的反馈意见。

由于管理层在开发过程中施行微控管理，一些看似矛盾的目标就不会造成完全混乱。 微控管理也符合项目组的自组特性。

第二，需要一种不同的学习方式。 在传统的方法下，一个高素质的专家组承担新产品开发。 一个技术团队完成绝大部分的学习。在个人角度，知识逐渐在某一个较小的领域聚焦，即深入学习。

相比之下，在新方法（极端的形式）下，“非专家”承担产品开发的责任。鼓励每一个人去获得必要的知识和技能完成产品开发。不同于无法容忍1％的错误专家，“专家”愿意去挑战当前的情况。但是，他们必需从各个管理领域、不同层级的组织、不同领域、甚至组织的边缘，汲取积累必要知识。类似宽度的学习是对共享分工成员有效执行的必要条件。

第三，管理层应该为新产品开发视为一种不同的任务。大多数公司主要将其视为未来收入来源的发电机。但一些企业中，新产品开发也是推动组织变革的催化剂。例如，个人计算机项目据说改变了IBM的思考方式。 Hewlett-Packard个人计算机项目（包括ThinkJet）项目改变了工程师驱动的组织文化。

没有任何公司认为适用环境变化是容易的，特别是在非危机情况下。 但是，自我超越的项目团队，其快节奏工作能够在组织中触发危机或紧迫感。因此，对公司具有战略重要性的研发项目，即使在和平时期也能创造出战时的工作环境。在高度结构化的额公司，影响整个组织的变革是很难执行的，尤其是像日本常见的资历型公司。

但是，在和平时期可能难以执行的行动在战争时期却可以合法化（更容易）。 因此，管理层可以更容易任命一名能干的经理或者为项目指定一名非常年轻的工程师。

一旦项目组成立，它的可见性（“我们已经被挑选”），它的合法权力（“我们有顶级的无条件支持创造新的东西”），及其使命感（“我们正在努力解决危机”）逐渐呈现。当来自不同领域的成员开始采取战略行动时，这可以作为公司变革的动力。因为他们的行为有时会超越公司传统的领域，其知识又将转移到后续的项目。

来自美国或日本的跨国公司近年来的环境发生了巨大变化。世界市场的竞争游戏规则相应改变，跨国企业必须在产品开发上保持速度和灵活性；为达到这一目标需要使用包括依赖尝试、试错、从工作中学习的动态过程。我们今天需要的是在不断变化的世界中不断创新。