酷家乐内部教练案例分享

​阅读本篇文章您将了解如下问题：

1. 酷家乐内部教练赋能团队的具体步骤
2. 酷家乐内部教练为团队带来了哪些指导
3. 通过教练工作，团队发生了哪些变化

【阿芙工作坊】的设计由来

酷家乐的产研PM通常是派驻到前台的重点业务线，在业务线中开展自己的工作，在项目中他们会使出十八般武艺保障对应业务线的项目更稳健的交付，在敏捷迭代中他们会帮助业务团队的敏捷团队正确的run Scrum促使团队更高效的协作。

但由于PM的资源是稀缺的，无法覆盖到所有的产研团队，所以在2020，PMO设立了内部敏捷教练的岗位，即：以酷家乐首位内部教练阿芙命名的工作坊【阿芙工作坊】。

期望【阿芙工作坊】通过短期的顾问工作，来帮助有需求的产研团队，提高团队的运转和协作效率，并影响团队通过塑造团队的自组织文化来持续改进；

【阿芙工作坊】的工作内容

接下来会分以A、B两个团队的教练案例来介绍酷家乐内部教练工作的工作开展步骤、给团队带来的指导、团队发生的变化；

【团队A】独立造型敏捷组

独立造型敏捷组主要承接的是酷家乐专业建模工具-酷大师工具的开发工作，在和团队的mgr做过初步沟通之后了解到独立造型团队的核心成员都是有非常丰富的敏捷经验的 ，但随着团队逐步扩大新加入的成员越来越多，团队亟待建立更规范的协作流程和标准；

Step1：以终为始

阿芙进入团队后，通过访谈团队成员收集当前团队协作的痛点和期待，与此同时也持续观察团队的日常工作并做记录，整理成一份改进backlog，将这份backlog作为团队改进的『终』；
通过观察阿芙了发现团队非常棒的点：

• 团队氛围好，各职能间能非常好的围绕团队目标展开协作；
• 团队每个迭代都能持续的交付有价值的增量；
• 团队成员之间相互尊重没有部门墙，MGR关心团队的协作坚持参与团队的迭代活动并给出建议；

同时也发现了如下几点可改进项：

• 团队成员对于Scrum的概念和具体的活动需要增强，特别是新晋成员对敏捷的了解不够；
• 虽然有定点问题还是会复盘，但每个迭代结束后的retrospective被日常的工作压缩了 ，已经有1-2个月没有开；
• planning时间过长，开发工作量评估不够准确；
• Sprint完成度和交付节奏可以提高；

针对上述情况，阿芙展开了如下步骤的改进：

Step2：基础培训

识别到这些之后，阿芙首先给团队做了一次scrum的培训，介绍了敏捷的历史、scrum的3355、用户故事、StoryPoint 等概念，让团队对如何高效协作更有利于交付业务目标的概念达成共识；

Step3：持续观察&校准

校准活动（Scrum里的四个活动：planning、站会、review、retrospective）在coach团队的过程中是特别重要的，需要识别到问题后及时反馈给团队，告诉团队成员对应的环节我们需要做什么，这样做意义和价值是什么..

Step4：玩点不一样的

考虑到Retrospective有较长的时间没开了，但Retrospective是团队持续改进非常重要的一环，于是阿芙用引导工具做了一场别开生面的retrospective，一则让团队深切的感受Retrospective的流程和意义，二则想通过这次Retrospective让所有的团队成员感受到当前我们在哪里需要坚持的精神是什么，以及我们为了更好的实现业务目标，我们还需要做些什么。

在这次retro上团队成员一起总结了团队成功的秘诀，并贴在团队的墙上，让大家对我们的优势达成共识：

团队后续需要持续完善的点我们约定对应的责任人 deadline ：

Step5：持续反馈

Sprint结束之后会不定期的share迭代的速率给团队，让大家对客观数据有感知，为持续提升战斗力打下基础；

独立造型敏捷组-结果呈现

一、团队战斗力

经过干系人访谈、培训、改进backlog的落地、日常活动校准、深度retrospective等….. 几何中间件团队在阿芙离开时团队速率得到了很大的提升，见下图：

图表说明：

完成度：从上图可以看出各迭代的完成度在持续提升，由刚进入团队的78%持续提升至85%，其中Sprint65完成度66.5%为团队进行了一次bugbash，优化了很多历史问题，此类问题为发现即立马修复所以未被统计工作量；

个人SP：从上图可以看出个人的SP在持续的提升，由刚进入团队的6.22持续提升到最后的8.5；

二、团队反馈

团队Mgr

SM也提到对于团队的影响深远，给团队带来了很大的改变：

团队成员（参与反馈共10人）对阿芙工作坊的满意度得分9.4分（满分10分）,团队对阿芙工作坊推荐值（NPS值）达到90%！

【团队B】渲染中台-素材中台敏捷组

      素材中台主营两部分业务：模型、材质，模型材质数据是酷家乐的关键资源，对内承载着对业务团队的数据支持，对外负责了酷家乐渲染图的表现效果。

所以团队成员承接的工作除了中台能力建设之外，还有很多日常很多前台业务提过来的需求；

Step1:融入团队

阿芙通过关键成员访谈及日常迭代的观察，发现素材中台的团队情况如下：

• 团队对接业务团队非常多，除了日常的开发工作外，还有非常多的精力用在对外沟通上；
• 团队响应外部的需求积极主动，属于有事您说话，今天能做完的我不等明天;
• 如上，对接的业务多了，团队同学除了要完成迭代计划安排的工作，还会被拉住做外组的“紧急需求”，这导致Sprint结束时很多计划排期的任务没能完成，同时Sprint的完成度不能体现团队的工作量，团队对Sprint的完成度的敏感度降低；
• 会议中会讨论一些需求的优先级和排期在当前Sprint的必要性，导致planning会议效率较低；

Step2：定点分析和给解决方案

针对这些情况阿芙区别于独立造型团队之外，做了了如下的事项来帮助素材中台团队：

1.[加refinement会议] 让TO、PO对团队接下来开发的Sprint内容和内容的优先级达成共识，让资源投入在价值更高的事情上，也让团队在planing之前就知道我们接下来的目标是什么，围绕什么样的事项和对应的优先级展开工作；

2.[管理突发需求] 对于外部接入的需求，统一从PO、TO作为对接人，由他们判断优先级之后再决定是否排期到当前Sprint内，如排期进入则会替换掉优先级低的任务;

3.[识别优先级] 从团队意识和工具上都强调事项的优先级，在refinement到planning再到站会，让团队都围绕优先级展开工作，确保优先级高的事项被看到被完成；

4.[提高完成度 ]在团队planning的时候考虑历史数据，规划的内容不超过团队历史的战斗力太远，让sprint的开发内容成为一个可以挑战的目标；

• 在kaptain工具上标明各类任务的优先级，确保优先级高的任务被看到被完成，减少优先级高的任务的延期可能；
• 强调完成度，与团队的Mgr和团队成员对于完成度的重要性达成共识，让完成度成为团队的指标；
• 在每日站会上确认进展跟风险，每次站会结束同步团队当前的燃尽图和剩余工作，识别风险并排除；
• 管理Sprint过程中的任务变更，明确任务的变更前提及变更后的对应管理，如变更太过频繁，retrospective时发起复盘；
• 在迭代结束时，当前迭代的速率作为retrospective的输入之一，引发团队对速率的结果的思考；

5.[制定团队公约] 针对各个角色、活动、在团队规范、交付各方面达成共识，让团队成员意识到什么是我们拥抱的，什么内容是我们需要摒弃的；

6.[建立项目管理大盘] 针对素材中台对接的项目过多，同时各业务方都期待自己的任务优先级排到最高的情况，建立了项目管理大盘，让业务关联方可以从项目管理大盘上看到自己需求/项目进展及中台的团队资源分配，减少团队同学对外沟通的频次，增加对接项目进展和团队资源分配的透明度，让中台和业务方减少gap，合作更顺利。

素材中台-结果呈现

一、过程的透明检视和调整

图表说明：

【进入团队前】团队成员因很多对接前台业务的临时需求没有被体现，导致燃尽图失去参考价值，在迭代最后还有规划内的任务没有被完成；

【进入团队后】增加了外部接口人判断优先级，如果确认要排到当前迭代则会替换任务，使得团队的工作量得到体现，迭代的进度也开始恢复正常；在迭代中Coach团队和SM，每日站会结束后同步当前的燃尽图，使得当前进度、风险透明化，帮助团队更灵活的调整风险；

二、团队组织改进

上面图片是团队在回顾会议时的记录，  回顾会议是Scrum框架4个会议中的最后一个会议，也是促使团队持续改进最重要的一环，每当一个迭代结束的时候整个团队会聚在一起，回顾团队在流程、协作、产品交付等各个维度做的如何，以便帮助团队识别需要继续保持的良好习惯，也可以发现迭代中值得改进的事项找到解决方案并落地改进；

在【阿芙工作坊】进入之后，增加了数据回顾的环节，团队同学一起回顾当前迭代的产出和过程，促使团队更多的表达觉得需要坚持的和可以改进的点 ，是团队自组织持续改进的重要一步！

三、团队战斗力

图表说明：

完成度：在阿芙进入团队后，让mgr和团队成员认为特别重要的Sprint完成度得到了很大的提升，从初始的30%-50%，上升到后期的70%-80%；

个人SP：除了完成度，团队中人均完成的SP点数也从之前的13-15SP，上升到之后的16SP-17SP;

四、团队反馈：

团队TO

团队SM