“老兵新传”系列之二 | 业务数字化探讨-Ⅰ

编者按：

近年来，党中央频繁决策部署关于加快数字经济建设，以数字化转型整体驱动生产方式和治理方式变革，“数字化”及“数字化转型”已成为各行各业的“热词”。作为中国信息化时代的先锋，身处数字化转型大潮中的金融机构更是你追我赶、百舸争流，以期通过数字化转型促进业务高质量发展，更好服务实体经济，满足人民群众需要。

数字化转型并没有标准答案，中小银行如何在银保监《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》指引下切实开展数字化转型工作并取得实效，个中究里众説纷云。开放讨论、探索前行，相互碰撞的火花将燎原出契合各自的答案。 

优智汇合伙人潘志田先生，是供应链金融、小微金融、消费金融的老兵，也是金融机构数字化转型的践行者。潘志田先生将通过本专栏与大家分享其在数字化转型方面的所思、所行、所悟，希望在同业切磋中点燃一处火花、贡献一丝热能。

专栏目录：

01	“三个洞察+三个连通” 让企业先知快行—金融企业数字化转型实践与思考
02	业务数字化实践与思考
03	管理数字化实践与思考
04	组织优化实践与思考
05	数字文化建设实践与思考
06	数字化人才梯队建设与思考
07	数字化转型中的一些方法论介绍
08	金融机构数字化转型案例分析
09	金融机构数字化转型案例分析

业务数字化实践与思考-Ⅰ

                    —金融企业数字化转型实践与思考

为什么是业务数字化？

前文提到金融机构数字化转型的范围包括业务数字化、管理数字化、组织敏捷化、文化重塑、科技赋能、数据驱动、人才升级多个方面。这几方面不能独立行动，而需要以业务数字为主干协同发展，促进业务成功。以业务数字化为主干的主要原因包括以下几个方面：

• 在数字化转型之前，业界经常提及的“精益创业”、“敏捷转型”等概念归结而言都源于传统的业务模式、管理模式、组织形式等方面已经不能适应网络时代的竞争需要，转变业务模式和组织形态、升级人才结构和重塑企业文化是为了适应环境，促进业务成功。
  
• “转型创造什么价值? 对公司什么帮助？怎么证明？”这些是数字化转型时每一个企业必须要面对的问题，且它们唯一的共同答案就是业务成功。不能促进业务成功的所有投入大多数都是资源浪费，也难以持续。
  
• 业务数字化、管理数字化、组织敏捷化、文化重塑、科技赋能、数据驱动、人才升级中的每一个都是持续的系统工程，没有高效协同必然造成更多的资源浪费，甚至会相互冲突。以业务数字化为主干来统筹、协调才有可能获得较好的产出，并有序展开。
  
• 场景、客户、政务、社交、生活等领域的数字化程度已经较高，且高速发展。没有业务数字化，金融机构现在就会失去与很多场景、生态合作的机会，未来就会失去存在的价值。

综上所述，金融业务必须数字化，金融机构数字化转型以业务数字化为主干是较稳妥的选择。

什么是业务数字化？

什么是业务数字化？与信息化、线上化有什么差别？先举一个小例子来看看它们之间的差别。

某银行零售业务有一款线下消费贷产品，客户营销、进件、调查、授信、放款、贷后管理等操作全部为手工操作，资料多、流程长、速度慢、不良率高、增长乏力等问题已经致使该业务正在失去竞争力。#敏捷Scrum。

业务信息化和线上化通常都只关注通过信息化、线上化手段解决当前的业务问题，而不太关注业务模式是否有效以及如何重构。结合以上案例，通常它会选择在保持现有业务模式的基础上，逐一解决业务操作和管理上的各个问题，使操作更便捷、管理更方便、客户体验更好。

业务模式优化或重塑则是业务数字化首先要考虑的问题，其次才是如何信息化、线上化、智能化。结合以上案例，业务数字化首先要从财务和管理口径分别计量该业务模式的盈利能力和增长能力，据此判断此业务模式是否优化或重塑；再根据市场机会和竞争态势提出解决方案，解决方案通常包括业务模式重塑、业务流程再造、组织分工优化、风险管理模式调整、运营模式重构等等；细化业务流程和业务节点，设计业务度量指标，明确必要的数据，提出信息化和线上化要求。

概括而言，业务数字化是应用科技手段和数据度量等手段提升业务精细化经营能力和主动延伸能力，并据此及时发现问题、解决问题、创造价值、创新模式实现业务成功。其内容和范围将随着业务实践逐步清晰、更加具体。结合业务实践，笔者认为业务数字化至少包括以下几个方面：

01、信息化、线上化

即客户营销、客户进件、风险管理、放款与还款、贷后管理等环节的所有信息交互，风险管理、资产管理等工作全部信息化、线上化。全流程线上化并不代表没有线下工作，而是大量减少了线下工作量以及工作难度。例如客户营销工作依然可以线下实施，但此时的线下工作将拥有客户画像、客户偏好等数据分析的支持，客户经理不再是从0开始；客户进件可以由客户自己通过APP、小程序、移动PAD等电子渠道完成，进件时客户只需做身份识别或填写极少量的信息就；客户服务、现场检查、催收等工作也可能还需要线下工作，这些线下的工作也将具备大量的数据与工作支撑。

02、价值度量全程化

即对业务全流程、客户全生命周期实施价值度量，从盈利、增长两个方面和收入、成本、风险、效率、满意度五个维度形成一系列的业务价值度量体系，度量体系在每一个业务节点形成特定的过程指标。业务与管理团队以提升这些指标为目标制定工作计划，计量执行结果、检验假设、发现机会和问题、修正行动、实现业务成功与个人成长。

03、升级业务活动、创新业务模式

即升级感知与理解客户、交付产品与服务、识别与管理风险等业务活动、创新业务模式。在数字化业务中客户不再是多个单一个体的汇聚，资产也不再是多个单一资产的简单累计和，它们分别是多个生态、多个族谱、多个交易、多个社群的成员和衍生品。结合客户在多个生态、族谱、交易、社群的表现，动态洞察客户、优化产品与服务组合、迭代风险管理策略与模型、扩展资产处置渠道与方法，优化与场景的协同方式和内容、主动更新业务模式。

04、跨场景、跨生态延展服务半径

即业务在嵌入场景的同时应用科技与数据跨场景连通产业链、商业网络和生态，持续扩展服务半径和客户范围，促成更多交易。例如：在业务节点中增加分享、评论等工具，应用客户自主拆分、流转应收账款付款承诺凭证可以增加业务自主延展能力；使用工商、发票、税务等数据构建企业族谱和交易图谱可以获取更多的目标客户信息。

如何实施业务数字化？

请关注下篇文章：“业务数字化探讨-II”…