老兵新传系列之二 | 业务数字化探讨Ⅱ

编者按

近年来，党中央频繁决策部署关于加快数字经济建设，以数字化转型整体驱动生产方式和治理方式变革，“数字化”及“数字化转型”已成为各行各业的“热词”。作为中国信息化时代的先锋，身处数字化转型大潮中的金融机构更是你追我赶、百舸争流，以期通过数字化转型促进业务高质量发展，更好服务实体经济，满足人民群众需要。

数字化转型并没有标准答案，中小银行如何在银保监《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》指引下切实开展数字化转型工作并取得实效，个中究里众説纷云。开放讨论、探索前行，相互碰撞的火花将燎原出契合各自的答案。 

优智汇合伙人潘志田先生，是供应链金融、小微金融、消费金融的老兵，也是金融机构数字化转型的践行者。潘志田先生将通过本专栏与大家分享其在数字化转型方面的所思、所行、所悟，希望在同业切磋中点燃一处火花、贡献一丝热能。

专栏目录

01	“三个洞察+三个连通” 让企业先知快行—金融企业数字化转型实践与思考
02	业务数字化探讨
03	管理数字化实践与思考
04	组织优化实践与思考
05	数字文化建设实践与思考
06	数字化人才梯队建设与思考
07	数字化转型中的一些方法论介绍
08	金融机构数字化转型案例分析
09	金融机构数字化转型案例分析

业务数字化实践与思考-Ⅱ

     —金融企业数字化转型实践与思考（3）

如何实现业务数字化

现有业务是否需要数字化以及如何数字化？如何运用通过业务数字化建立后发优势？业务数字化之后如何持续改进与优化？这些问题都是业务数字化实践需要解答的疑问问题。结合这些问题，笔者认为以下几个方面对业务数字化实践成败的影响尤其重要。

一、重塑业务设计方式

《业务管理办法》和《操作规程》是当前金融机构进行业务设计的主要载体，业务信息化建设也大多以此为基准，但这远远无法满足业务数字化的需要。

业务数字化需要一套覆盖业务全流程和客户全生命周期的业务设计和检视框架，据此洞察客户需求和行为，设计业务流程、体验和度量体系，并使价值活动延伸到客户与合作伙伴。该框架不仅要支撑业务设计，还支撑业务诊断与竞品分析，如下图所示，在整合价值链和用户旅程的基础上，增加数据度量指标，从以下几个方面开启业务数字化设计。

#01、结合用户旅程设计业务节点、以后台复杂换取前台简单

框架结合价值链和客户旅程设计业务节点，业务节点遍布业务全流程和客户全生命周期。业务节点是金融机构内部管理管理和客户体验诉求的交汇点和矛盾点。通常节点数量越多则客户体验越差、消耗时间越长、交易成功率越低。缩减节点数量与时间消耗是业务数字化设计的重要原则之一，但凡可能就要以后台复杂换取前台便捷。

#02、价值活动向客户与生态延伸

​业务是各方价值交互的载体，业务数字化设计需要将价值活动从企业延伸到客户、合作伙伴（甚至生态），全面描述业务全流程和客户全生命周期中相关参与方的主要活动，分析各参与的依赖关系、交互方式、数据和价值交互内容，据此设计交互顺序和交易方式。

#03、减少“客户总体拥有成本”

关注“客户总体拥有成本”，它包括直接经济成本（例如融资利息等）和时间成本、机会成本等间接成本。总体拥有成本会对客户决策产生重大影响，忽视总体拥有成本轻则限制业务增长，重则带来逆向选择。例如，更多客户会选择买卖简单的理财产品，即使其收益稍低；更多客户会优先选择手续简单、容易获得的信贷产品，即使其价格稍高；使用手续复杂、长时间等待的信贷客群的违约概率通常较高。

#04、关注所有角色的体验

关注所有业务参与角色的情绪反应而不仅囿于客户，并且将此作为体验优化的重要依据。客户体验影响交易达成，客户经理体验会影响营销效率和管户规模，审批人员体验会影响审批效率和管理成本。客户体验容易被重视，但其他角色的体验则容易被忽略。体验失衡是业务设计常出现的问题之一，严重的体验失衡将直接抑制盈利能力和增长能力的提升。为此，业务数字化设计可以优先满足客户体验要求，但不能忽略其他角色的体验需求。

#05、数据度量遍布每一个业务节点

业务数字化设计需要构建数据度量指标体系，其顶层是盈利能力和增长能力，中间是收入、成本、风险、效率和满意度，基层是分布在各业务节点的过程指标。设计阶段就要统筹考虑计量指标以及数据要求，并将其落实到每一个业务节点当中。这些数据和指标除了交易数据之外还有客户行为数据和内部协同等数据。例如，线上业务需要记录客户在每一个业务节点的停留时长、点击内容、转化率等数据；线下业务则需要记录客户在网点的业务办理时长、等待时长、网点办理业务的准备时长、审批时长等数据。这些数据可能会分布在多个信息系统，有些甚至还是通过计量不同信息系统相关数据的时间差才能获得的。

二、优化分工合作模式

通常金融机构负责业务设计和管理的团队并不贴近客户，而且不清楚各个细分业务的盈利能力和增长能力，流程、产品、营销、运营优化较为缓慢且缺乏必要的数据支撑；而分支机构虽然贴近客户，但没有业务设计和优化的能力与权限，也不太清楚各个细分业务的盈利水平及相互差异。

“铁匠在啤酒中洒下眼泪，悲叹自己无法在铁路时代卖马掌。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。”这是工业革命之后整个社会的一角，展现着“时代变迁的不可抗拒”以及“维持现状的可怕后果”，宣布了任何企业和个人唯有快速顺应时代才能赢得未来。

互联网时代的特点是高度易变、极度复杂、不可预测。过去那种严格保密、花费多年时间打造“精品”的经营方式已经过时，因为市场变化太快，经验再丰富的产品经理也不可能事前把所有事情都想透彻，甚至不犯大错都是奢望。

业务数字化需要优化现有的组织分工协作方式，建立“小规模试验+大规模推广”的业务发展机制，缩短业务设计团队与客户的距离，让设计者直接检验业务、及时优化业务。

#01、设计与执行不分离

总部按照“端到端交付价值”原则设立业务团队，专注于一个或多个细分业务，承担总体绩效目标，负责业务设计与优化、小规模试验、分支行业务培训与营销指导等工作。

新业务上线初期，业务团队依托试点分支机构（若总部有直营权限则不需依托分支机构）直接开展客户营销、服务交付等工作。通过小规模试验，验证业务价值假设和增长假设，优化业务流程、体验、风控、定价等内容。完成价值假设和增长假设检验后，业务团队结合试验数据向更多分支机构推荐，并指导分支机构大规模推广业务。

大规模推广初期，业务团队继续小规模试验，保持对客户直接感知，持续测试获客、风控、促活、留存等策略，动态监测分支机构的业务状况，将其纳入整体A/B测试，持续优化业务，直到业务盈利能力和增长能力进入较稳定阶段。

#02、建立时效性更高、粒度更细

维度更多的数据度量体系

提升盈利能力与增长能力具体而言就是对流程、营销、体验、定价、风控等业务策略与活动组合的持续优化。

优化工作需要结合数据度量监测现状与变化、预测未来、发现问题、解决问题。即从盈利能力和增长能力两个方面和收入、成本、风险、效率和满意度五个维度作为评价当前业务状态、变化过程及变化趋势标尺，以业务节点的细节度量挖掘机会与问题，确定改进工作的细节内容以及优先级。业务节点的细化度量和对比分析更能揭示问题真相、发现有效方案。为此业务数字化对数据度量对时效性的要求较高，且基层业务团队对数据度量的细致程度和时效性要求比管理层更高。

多数金融机构现有的数据度量主要服务于管理层及股东、监管机构等利益干系人，数据度量粒度较粗、时间周期较长。为此，金融机构需要建立一套粒度更细、时效性更高的数据度量体系，它汇集业务全流程和客户全生命周期的交易、行为等数据与指标。在成本和费用核算支持下，让业务条线或部门领导每月能够洞察每一个业务团队、每一个细分业务的盈利状况及其变化（管理口径+财务口径）、增长状况及其变化；业务团队每月都能够洞察到每一个细分业务在不同渠道、客群、定价区间、分支机构盈利和增长状况及其变化，每个迭代周期（一周或两周）都能够洞察迭代工作对各个业务节点关键指标产生的影响、对盈利能力和增长能力的影响，每天都能够洞察各个业务节点关键指标变化及其可能原因。

除了度量自己之外，还需要建立内部对标，即从盈利能力、增长能力、成本、风险、效率、满意度等维度对同类型的各个细分业务进行对比分析，确定内部标杆，促进其他业务进步；也需要建立外部对标，将竞争对手的同类业务关键指标作为标靶。

#03、创新实现常态化

总被提及的业务创新在金融机构并不普遍。某种程度上金融机构内部存在对业务创新的体制性抑制。这种情况下，微创新更加现实且重要，持续的微创新可以累计出重大变化，即使失败也不会带来太多的负面影响。

业务数字化需要将微创新内化为业务团队的常规工作。例如：数据度量与持续改进的互动式可以结合AB测试将微创新常态化，即在小规模测试阶段，每一次迭代工作都会被要求有两个以上方案和测试组，在大规模推广阶段更是要并行更多的“挑战者”。只要“挑战者”不灭，微创新就一直存在。

三、固化行为模式改变思维模式

业务数字化最大的阻力源于组织与个人的行为习惯和思维习惯。诸多方法中，笔者发现建立一套价值导向、面向目标的团队工作模式，通过改变团队与个人的行为模式促进思维模式改变的方案更具实用性。该模式大体如下：

#01、业务共创、建立一致

业务设计和战略拆解由业务团队与利益干系人（公司领导、条线或部门领导、重要干系部门）共创完成。共创过程以业务团队为主，干系人主要负责帮助团队明确方向、目标和关键举措，并构建团队、部门、公司目标保持关联一致性。

#02、赋能员工、团队决策

  在团队、部门、公司目标一致性得以保障的情况下，公司领导和部门负责人向员工赋能，鼓励业务团队主动思考、自主管理、共同决策，尽量少干预或不干预团队的具体工作，并作为资源方帮助团队解决问题，实现成功。    

#03、数据关联、快速迭代

业务团队根据年度计划和序时目标设计迭代目标和迭代计划，迭代目标与年度目标口径一致并与各业务节点的细化指标关联，工作任务围绕细化指标设计。迭代周期尽可能缩短至1周，一般不超过2周。

#04、数据反馈、持续改进

团队每日对齐工作进度，关注业务目标实现度以及细化指标变化情况，判断目标达成的可能性，发现主要障碍并及时解决。迭代完成后召开迭代总结会检视目标达成率、总结主要问题、明确改进措施、修正下一个迭代计划。每月召开检视会，检视月度和年度目标达成率，总结问题、修正偏差。

四、小结

业务数字化是金融机构数字化转型的主线，它需要改变业务设计方式、内部协作方式、数据度量方式、团队与员工行为习惯和思维习惯，还涉及到组织敏捷、文化升级、科技赋能等各个方面。笔者关于业务数字化的描述乃抛砖引玉之举，期待诸君指正。

作者介绍

15年供应链金融、7年小微与个人金融相关工作经验。为工行、建行、渤海银行、中信银行、北京银行、国开行、华夏银行、成都农商等银行提供供应链金融培训、产品设计、大客户营销和数字化平台建设等服务。

曾任国家开发银行外聘业务专家（供应链金融方向)、中国银行业培训网业务专家、科技部“科技金融试点示范项目”核心项目组成员。敏捷Scrum

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《探讨组织敏捷》