用“能达发问”解决回顾会的反模式

在Scrum中，为什么需要回顾会？

在我看来，回顾会就是让团队一直敏捷下去，这意味着团队具有敏捷流程的更新能力。

开回顾会，就是让团队成员一起来看看团队够不够敏捷，看看团队的自主性在这一轮工作中是怎样发挥作用的？下一轮要有什么样的成长变化？

作为一名敏捷教练，你可以想想你所经历的回顾会可以有什么样的变化？

在这份变化中，你自身最大的变化会是什么呢？

接下来，你想要有什么样的变化？

“能达发问”的3个基本反馈回路

当你看到这几个字时，我估计你有意识地思考了——这段文字会说些什么呢？

“说些什么？” → “你会想到什么？” →“有什么用”——这就是一个信息反馈回路，当然你可以想得比我更仔细些。

现在,我和你分享的是标题中的——“能达发问”的教练技术。

“能达发问”是通过情感、信息、关系的3要素的反馈回路，经过结构化的发问过程唤起教练对象的自我觉察、产生新的想法，促进新的改善行动，实现教练目的。

“能达发问”的3个基本反馈回路是情感、信息、关系。

• 情感是关系的保障。团队友谊是凝聚力、战斗力的保障，是挑战艰巨任务的保障。和情投意合的小伙伴一起工作是开心的，更容易产生志同道合的职场良性关系。所以，教练需要有意识地增强团队友谊，创造相互欣赏、相互学习、相互成就的情感联结。
  
• 关系是信息的基础。团队的「透明」来自信息的共享，信息的共享来自关系的信赖与开放。心理安全场域是团队关系发展的能量场，伙伴间能自然地暴露自我脆弱的一面，而不用担心受到指责、批评和敌意的侵扰。所以，当团队出现某种事件的反模式时，教练不要有一种“哈哈，我抓住你们的反模式”的成就感，而需要用“看见一次服务的机会”、“发展团队关系的时刻”来感知、来理解、来对话。
  
• 信息是关系的价值。团队关系的发展是利于企业绩效的实现。信息是团队关系联结的价值所在，有效沟通就是追求有效的信息流动。所以，教练在对话中，需要发现当下信息流动的价值是什么？有意识地拓展或收敛信息，让团队成员看见团队活动能产出足以持续开展的价值。

敲黑板咯，“能达发问”的一些重要特征，你可以狠狠地瞄一眼，说不定有一天会给你帮大忙呢？

• 3个反馈回路是一个系统，不可分割
• 把对方当“人”，而非“事”
• 不引导，不暗示某种选择
• 引发共同的好奇心(是共同哦📢)
• 有意识地选择发问的关键词

来吧，我们互动下，我把“能达发问”的例子放在下面，如果你有兴趣可以看看“（？）”中可以填哪一个反馈回路：

• 你喜欢什么？（情感）
• 回顾会对你们团队发展意味着什么？（关系）
• 这次回顾会让你看见了什么？（信息）
• 刚才我们学到了什么？（？）
• 是什么让你在强调这一点？（？）
• 你最想感谢的人有哪些？（？）
• “更有意思”的回顾会意味着什么不同？（？）
• 我们做得好的是什么？（？）
• 什么是让你们小组骄傲的？（？）
• 我们再做一次，最大变化会是什么？（？）
• 什么是我们前进的障碍？（？）
• 什么在阻碍你们的前进？（？）
• 你需要什么样的支持？（？）
• “伟大的下一步”会从哪里开始？（？）

回顾会的反模式

追责

这是最常见的反模式之一。追责发生时，会释放一个巨大的信号——好自为之，自求多福吧。

追责时，团队容易陷入“谁对谁错？”、“谁服谁？”、“谁拍谁？”、“这次我一定要搬倒他！”、“再像上次那样，老子就不干了！”等等对立的、分裂的、消极的情绪中，失去回顾会的成长焦点。

无论你是一直都在这个团队，还是看了这篇文章之后空降进团队，你都可以展现“尊重”和“开放”的价值观来为团队开启心理安全场域。

• 如果我们要拥有“比以前更好”的回顾会，我们需要观察什么？不做什么？要做什么？
• 什么是回顾会不探讨的？
• 为此，我们有什么样的约定？
• 最需要的收益是什么？
• 可以有什么样的进步（体验/感受/心情）？
• 需要用什么样的态度开会？
• 团队（个人）需要得到了哪些支持？
• 相互要支持什么？

抢戏

主角不来齐，配角尽抢戏。

你的回顾会有足以吸引小伙伴积极参与的价值吗？当回顾会该来的没来齐，不该来的来了，你作为教练怎么办？

当管理者来抢戏时，你可以展示“勇气”进行发问：

• 在你看来，回顾会对团队的价值有什么？
• 当你关注回顾会时，你想关注的是什么？
• 所以，回顾会需要你什么样的支持是团队最希望的？
• 如果你参加回顾会会影响到什么？
• 如果你不参加回顾会，你会选择什么方式来支持团队？

当产品负责人来抢戏时，你可以用“尊重”的价值观和他约定回顾会的共同秩序。

• 通过回顾会，你要关注什么？
• 我们要怎样配合才能让团队更好地展示出这些呢？
• 会后，小伙伴说我们开了一次成功的回顾会，那是因为我们做了什么？
• 如果你需要发言，你看～安排在什么时候是合适的？

无主题

是“为开回顾会而开回顾会”的小伙伴可以举手啦。

如果你不太确定，我邀请你用“第一时间的反应”来测试下：

• 想不起上次回顾会最有价值的是什么？
• 想不起上次会后有价值的行动是什么？
• 越来越多的小伙伴提到回顾会开不开都没什么的
• 开回顾会前后的心情是一样的——波澜不惊
• 感觉只是在坚持Scrum的样子，没享受Scrum的红利
• ……（估计，你现在想得比我多）

如果你有这样的情况，那么我想，作为一名教练的你，是时候展示出“专注”的价值观发问了：

• 会后我们想有什么变化？
• 会中的什么会促进我们的变化？
• 什么样的会议流程能支持产出？
• 我们用什么样的态度投入会议是合适的？
• 会议中我们彼此之间要关注什么？
• 在会议的最后环节我们需要做什么来促进有效行动？

无反馈

“开不开回顾会都没有多大价值”，这是团队对回顾会的价值缺少感知所带来的。

透明、检验、适应是Scrum的三大支柱。#敏捷Scrum、#Scrum Master认证。

回顾会既是检验也是适应，通常会涉及到3个行动问题：

• 什么需要开始？
• 什么需要停止？
• 什么需要持续？

所以，回顾会的产出价值是需要在行动中体现的，需要在回顾会中安置好“反馈驱动”的发问，引发团队“专注”的价值观。

• 上次回顾会3个问题的行为效果是什么？
• 什么是符合我们之前预想的？
• 什么是和我们之前想的完全不同？
• 什么是我们之前没有想到的？
• 最值得我们点赞的（人、事、果）是什么？
• 最值得我们关注的是什么？
• 最需要我们这次记住的经验是什么？
• 现在，值得我们现在庆祝的有哪些？

房间里的大象

“房间里的大象”是说发生了显而易见的事情，团队保持了“合谋性沉默”，小伙伴们都心知肚明，左顾右盼，避而不见，顾而言他，最终实现了对“明显问题”的集体谋杀。

这和前文说的“心理安全场域”有关系，和“追责”的团队文化有关系，这时候需要教练引导团队展现“勇气 ”、”开放“、“承诺”的价值观。

• 我们当前最大的障碍是什么？
• 我们是怎样来看待这份障碍的？
• 这份障碍会给我们带来的最大影响是什么？
• 这样的影响会让我们的工作心情发生什么样的变化呢？
• 任由影响发展会让我们一起付出什么样的代价？
• 当这些代价出现时，我们会对它说什么呢？
• 现在，我们要探讨什么可以让我们对团队更有信心呢？
• 会后，我们需要什么样的变化呢？
• 会后，“伟大的下一步”我们各自会从哪里开始呢？

全面升级

好的回顾会让我们尝到改进的甜头，沟通更畅快，信息更容易共享，进度刚刚好。但是，团队在收获改进红利的同时，也会发现更多需要改进的地方，从而产生一种焦虑，一种要在回顾会上“一口吃个胖子”的全面升级的想法。

面对这份“贪多冒进”的反模式，你可以试试什么样的发问呢？

• 我们一次能同时执行多少个改进项？
• 全面升级有什么样的改进过程？
• 全面升级的清单可以分为几次实现？
• 当前最需要升级的是什么？为什么？
• 聚焦升级的行动项有哪些？
• 会后，我们各自会从哪里开启的“伟大的下一步”？

缺少“伟大的下一步”

越是氛围好的时候，回顾会越容易产生令人兴奋的改进项，之后却发现无从入手，也无法在下一个Sprint中体现回顾会创意的价值。

如果你正好在这样的团队中做敏捷教练，那么我除了恭喜你之外，我还会邀请你平复下你的成就感，保持呼吸的稳定，用正念的状态去感知团队的能量与现实的平衡。

• 你看中的改进项会给你带来什么变化？
• 它对你意味着什么？
• 你确定这是你值得要做的？
• 那么，团队是怎么知道它是值得做的？
• 它将给你带来什么样的挑战？
• 你有什么样的办法来完成？
• 我们怎么知道你完成了？
• 所以，你“伟大的下一步”是什么？

声明：本文受《2019全球敏捷文章精选》启发而作，欢迎你提供回顾会更多的反模式。

感谢：谢谢你读到这里，如果你在职场中正好有这方面的思考，欢迎你留言交流互动。

作者：周冰. 人本教练、领导动能教练、销售核能教练、致力于组织赋能的工作