浦发银行金融科技敏捷转型数字化案例——规模化敏捷内部教练2021西安敏捷之旅演讲实录

本文是股份制银行浦发银行金融科技西安分中心的内部教练的公开演讲。从天时、地利、人和几个角度，讲述一年多来敏捷转型背景、过程、方法以及最后的实现效果，敏捷教练是如何进行主导，引发组织、团队变革，将理论进行落地取得理想的效果，让组织、团队交付能力达到螺旋式的上升。

本次演讲受邀在2021届西安敏捷之旅大会发表。

分享者：张文坛（浦发）、黄小吁（浦发）、刘延森（浦发）、孟繁强（优普丰）。

全文共5000字，阅读约需15分钟（PPT全文下载在文末）。

视频精华剪辑

>>> 贝克哈德变革公式（1分钟）

>>> 福格行为模型（1分钟）

（（PPT下载在文末））

优普丰规模化敏捷转型体系引入

优普丰咨询团队在浦发银行的项目中，为多个团队导入了原创的规模化敏捷转型体系—ALPHA框架。内含完整规划体系、统一需求规划、精益敏捷实践集、规模化敏捷、部落制结构、多团队交叉协作结构、双周迭代、版本火车模型、软件工程实践、DevOps工具平台规划建设等。

除了浦发银行，近年来也在诸多银行、证券、保险等金融行业和其他数字化企业落地应用，平稳运行。在确保金融业务连续性的前提下，建立起小步快跑机制，以应对快速变化的市场环境和用户需求。

ALPHA体系框架的理论基础是基于肯·威尔伯的整合式操作系统（IOS）、SSPPT星型转型模型，并吸纳了传统项目管理CMMI/PMP中的有效部分：涉及转型战略、组织结构、人员培养、流程定制、工具导入，由此形成了ALPHA体系屋。

最上层是转型的目标和愿景，中间是主要过程领域的实践集，左右是文化和人才支柱，最底层是工具与度量体系做为管理支撑。

同时，从按模块划分组织模式，向按业务条线部落制转变。以虚拟产品团队为基础单元，以业务条线（例如：零售、非银、公司、内部管理等等）为基础建立虚拟交付团队。将业务、产品、开发、测试、运维等角色融合到虚拟团队中，共同为业务成果负责。部落设业务负责人，对整个业务条线虚拟交付团队的业务结果负责。
部落设科技负责人，对整个业务条线虚拟交付团队的交付能力负责。

根据虚拟团队的业务范围，将所有主办IT系统划归各个虚拟团队管理，做到团队间的解耦合（实在无法整体划归的，可以按照系统中的各个模块来解耦）。

上例中的多个团队，采用一份Product Backlog，一位PO。整体分为3个小组，两个应用开发小组，一个数据集市小组。PO小组由PO和3个小组的BA组成，支撑整个团队的需求分析和梳理工作。

对于金融行业的数字化产品研发，不可避免出现多个组件团队相互依赖，交叉的情况，无法100%进行切割解耦。在ALPHA规模化敏捷框架中，建议首先按照业务领域进行部落级划分，理清组件系统与人力归属关系，然后在各自产品待办列表中，区分主办和辅办需求任务条目，在版本火车计划会上进行排期对齐。

————————————————————————————————

团队转型过程分享

整体转型效果说明

通过一年的周期，使用敏捷转型数字化方式，浦发银行整体的转型成果：需求交付周期平均缩短50%、需求开发周期平均缩短60%；团队治理能力和业务满意度大幅度提升。

「天时篇」团队的敏捷转型故事-分享者张文坛

项目背景：内部团队的业务和开发跨地区合作、开发由多家合作；根据需求去机动分配人员，没有固定的人员对需求负责并追踪。技术债较多、业务瓶颈大，部门之间对业务模块熟悉程度不一，同时团队管理混乱、产出效率低、团队满意度较低。

转型的初期，团队管理者与员工的认知不同，想改变，却听到不同的声音。

前期的一个内部引导，团队已经意识到存在的问题，并愿意接受去进行变革。但进行比较转型时，抗拒情绪还是很高：认为敏捷就是开会，浪费时间。

了解抗拒背后的原因——不是抗拒敏捷而是抗拒变化。开展敏捷基本理念的培训导入敏捷，以游戏模式为主的方式进行敏捷实践活动。为后续的转型做铺垫，更大地发挥团队的主观能动性，有了改变的意愿之后，才能去制定详细的转型策略。

根据团队情况，使用Less框架，将团队拆分成开发和数据小组。进行敏捷的实践，导入Scrum框架，开展正确的迭代计划会，进行需求估算、任务领取等活动。在实践中发现自己不足的之处，引导团队对自身能力进行检视，从而提高对敏捷知识的学习的意愿。

实践中发现问题，如业务知识、系统逻辑、技术瓶颈，同时结合团队每个阶段的主要问题，探索最佳方案，实现整体的螺旋式上升。

转型的过程中必然面临各种挑战，比如团队质量扫码倒数第一，意识到度量的重要性。在过程中调整策略——建立度量规范体系让团队更有目标感。

当管理策略的转型步入正轨之后，逐步加强产品质量保证，集中解决团队堆积的技术债、搭建分支策略。引入度量指标，建立组织级规范标准，通过数据的变化，去持续跟踪和解决问题。

通过引入敏捷的转型方案，目前现阶段我们团队的交付周期大幅度缩短了40%，迭代速率以及验收通过率均提高30%。

团队转型经历可以划分出5个关键点：

1、向上反馈：给团队提供向上反馈的途径、发现问题；

2、价值引领：对团队进行文化知识输入、发挥团队主观能动性；

3、能力提升：引导团队进行能力提升、理论和实践相结合；

4、数据度量：进行数据度量、分析和解决问题；

5、信任鼓励：信任、鼓励员工，激发团队潜力 。

转型感悟：组织团队是一个非常复杂的系统，转型是处于一个不断变化的过程中，不同的团队在不同阶段有不同的问题，没有最佳实践，我们要根据团队的现状，去不断探索更适合团队的实践模式。

「地利篇」转型中对团队有利的组织环境-分享者黄小吁

抽象出管理者眼中对于转型的期待——降本增效。

管理者期待转型能够为团队注入一些新鲜的活力，能够帮助企业打造出学习分享型文化。同时，希望各个团队都能够团结成为一个互补的战队。

管理人员眼中的愿景和期待，团队对于转型大背景的理解不同，不同部门之间在团队人员能力参差不齐，新人普遍太多，大多数人认为敏捷转型是一件刀刃向内危险的行为。

通过游戏化引导的方式去挖掘团队背后的顾虑，探讨解决问题的方法。最终用迭代的方式去调整团队工作方法，引入了Scrum, Kanban等一些工具。

但随着几周的实践，发现团队目前的变化速率是比较慢的。整个团队的效果不明显，很多团队成员有了消极情绪。

为了解决这些问题，内部进行了头脑风暴，发现了问题，例如：未做本土化的一些调整，同时各个角色所需要的能力目前团队成员是有所欠缺的。针对不同角色人员指定不同的学习策略去提升能力。对于SM提升敏捷领域的知识储备的广度和深度；PO主动拆分需求，制定用户故事的验收标准；团队成员已经开始逐渐能够独立开展例如评审等工作。团队在在运行一阶段后，各自的目标逐步变得更清晰，目标感也更强烈，定期的学习分享形成了习惯。

在数字化浪潮之下，转型会带给团队的还有一些主动求变的思维。团队成员也开始思考当前的系统如何发展，才能满足最大化地去满足用户的一些需求。

团队的转型，其实是一个阶梯式前进的过程。我们期望做的是适应型的敏捷，快速实践并及时调整，不断的探索和持续的改进的变化。当面对不确定性时，要用低成本的方式去探索，换取经验，帮助团队去抽象出一些合理的解决方案，形成改进闭环。

团队在开始行动和产生质疑这两个阶段，需要提前一步引导团队去在更高维度去思考产生的问题，不断调整我们的策略，将逐渐影响团队。在改变和认可的这两个阶段，代表着团队到达了这个能力层，团队内部培养起主人翁意识主动求变的这个阶段，代表团队就已经在向这个价值层面去靠拢，向着身份、精神这些更高维度去探索和改进。

最后，团队以更短的交付周期为目标，以更快的交付速度去努力。但追求速度提升的同时，不能以牺牲质量为代价。同时，质量不是靠测试测出来的，而是由Scrum的团队共同去负责，贯穿在我们每一个小的冲刺中。

「人和篇」思维的改变-共识-共创-分享者刘延森

在敏捷推行的过程中，开始大多数团队会有抗拒心理，但他们可能会由于外界压力等因素导致“我得这样做”，这种情况下团队能达到的状态就是最低下限。我们想要的是团队能够主动去做，主动去发现更好的方式是“我想这样做”，愿意才能做得更好。

用游戏化的方式引导，促进思维转变。因为游戏化的方式相对来说是一种简单的互动式的体验式的学习，会使得团队在其中相对来说比较主动。同时观察团队的一些问题，促成改变。

团队的整体能力要高于个人能力，团队整体协作，才能把整个工作做好。其次，我们认为紧急高于重要，要把价值高的工作作为紧急的工作排到更高的优先级，优先交付高价值的东西。最后，细分高于粗略，如果团队是刚开始转型，并且能力不足时，那么我们希望这个拆分是越细越好。

通过“你写我画”游戏，让团队认知到这个沟通的重要性。把复杂的图形交给需求团队，让他们用语言的方式进行描述交付给开发团队开发。需求团队认为比较准确地交给开发团队，但开发团队会拿到这个东西完全不理解是什么意思。

当我们看到了某些事情的真相，再去描述它时，我们会不自觉地把一些隐性的知识加在里面，觉得我们描述的很准确，非常易于理解。但是把这东西交给其他不知真相的人，会发现这个东西很复杂。

同时，我们会去引导团队发现沟通多重要，并且要怎么去沟通。我们推荐了面对面沟通，实时、高频的沟通。

通过一些互动的游戏，让团队发现和了解彼此，同时了解知道团队里面有哪些比较方面比较卓越的人。

我们还通过一些游戏、培训利用可视化传播方式来促进思维共识。这个阶段团队已经对这个敏捷的实践比较有高的认知和认可，我们会组织团队在办公区域做一些可视化的分享。

通过以身作则的方式让团队进行分享，团队也慢慢的开始愿意做，那我们就坚持到他们去辅助他们，让他们做得更好。这样我们这个分享范围的过程中会不断地影响他人，创建出这种文化氛围。

我们以标准化方式落地，来达成我们思维共识。以一种思维共创的方式来形成一些标准的方式，然后落地。

在团队里进行标准的Scrum方式去运作，同时在进行迭代时会在不同的办公区域进行，利用工具和方法让大家看到我们怎么去做，也起到一种宣传的作用。

外部教练在我们实践或者找他帮助这个过程中，对我们整个推进部门的组织变革也会起到大的作用。最后，也用一句话与诸君共勉：变革不会一蹴而就的。

————————————————————————————————

分享总结-分享者孟繁强

我总结了促进变革两个非常重要且已经形成了共识的两个公式。第一个公式，我们叫贝克哈德变革公式，你的痛点、愿景和第一步实践，他们之间是一个乘积的关系，你的成绩一定要大于你的变革的阻力，这样你的变革才有可能向前推进，也就是说你的变革才有可能去发生或者是成功。

我们在真正的去做变革时，一定要强化痛点，放大我们的愿景，去规划我们不能落地实施的东西，这样才能让我们的变革真正的发生。

第二个叫福格行为模型。他说你的行为在什么时候会发生？会在你的动机、能力和提示同时出现的时候才会发生。这里的动机指痛点和愿景；能力指第一步的实践一定要符合你的能力；提示指例如在迭代开始时，第一件事叫做sprint planning，就是我们的冲刺的计划，这其实就是一个提示。

最后，总结四个观点：

1.可视化的愿景痛点涌现。我们的痛点我们是解决不完的，我们的痛点一定是螺旋上升的，你解决的下面一个层面的一个痛点，那你必然会有更高层次的痛点问题涌现出来，所以你的愿景也一样，要把它可视化出来，让所有人都能看到，所以我们才能跟得上，才能去推进这件事情。

2.保持敏捷，实践小而简单。你要在他的能力的范围内，小步骤且容易的他就会选择去实施。实施之后，他就有成就感而选择继续实施，当他获取更大的成就时，整个变革就产生。

3.持续进行团队能力的提升。我们要不断地去扩展我们的能力，让我们的团队去影响更多的人，然后影响整个组织。

4.频繁地庆祝团队的进步。让团队感受到成就感和进展感时，团队的幸福感就会提升，幸福感提升他的抵触情绪就会降低，面对我们痛点和问题的恐惧就会变少，那么大家就会努力地向前去前进。

————————————————————————————————

分享嘉宾

张文坛 | 浦发银行敏捷教练，内部教练、组织级变革推动者

注重效率，喜欢尝试新事物，曾以开发角色参与敏捷转型试点项目，在转型过程中逐步认可拥抱敏捷，并成长为敏捷教练，近一年开始参与组织级转型工作。

黄小吁 | 敏捷教练，浦发银行组织敏捷推动者

从业两年开发和团队管理工作，2021年开始敏捷实战，持续探索 Scrum模式在金融科技领域的最佳实践，深度参与并完成试点团队转型工作，现结合教练式领导力帮助组织实现大规模敏捷。

刘延森 | 敏捷教练，浦发银行组织敏捷推动者

近10年IT领域工作经验，从管理学专业到码农，从编码到项目经理，从学习PMP到ACP，从理论学习到敏捷实践。以不断的学习、成长满足自己的好奇心，适应时代的变化。

孟繁强 Fred | 优普丰首席敏捷教练

近20年项目/产品研发、管理、培训、咨询、教练经历。10余年组织战略规划、改善、管理、培训、咨询经验，5年团队教练、专业教练经验。
资质认证：CTC认证敏捷教练(Scrum联盟最高级) / UCAC / ACT GroupLeader/ 管理3.0 / PMP/准PCC/埃里克森认证教练。

————————————————————————————————

资源获取

PDF公开链接：

https://www.jianguoyun.com/p/DVB9FaAQ7MOPCBiL2LoEIAA