敏捷是最直接的组织变革工具 活化企业不再流于空谈

早在十多年前，UPerform优普丰敏捷咨询创始人李国彪先生在机缘巧合下接触敏捷，遂即不能自拔的虔心钻研并认为：敏捷不单是工作方法，更有着工作文化，拥有领导力和组织生态演进的可能性，给我戮力往这宏大意义前进的使命。如今的他，是敏捷全球大师级人物之一，以最终能成就他人、成就更好的团队成员，乃至成就更好的企业为宗旨。

「企业导入敏捷，不外乎两个重要的维度，一是企业主有什么想法或是愿景，属于未来的驱动；另一是为实现未来愿景，解决当下的痛点和挑战。前者是推力，后者是阻力，两者分别对齐着未来与现况。」–UPerform优普丰敏捷咨询创始人李国彪(Bill Li)提纲挈领点出。

他解释，敏捷某种程度会为组织带动任何大大小小的变革，需要企业高阶主管的支援方能成事。「诚如当初，我从瀑布式项目管理思维切入到敏捷，获得了上位者的认同，同仁们无后顾之忧地去了解并优化现有的组织架构和流程，找出更快、更节省成本的方法，以及打破既往传统方式，用颠覆的方法应对工作上的困难，为组织创造更大的价值。」

跳出舒适圈预应瞬息万变

一个无心插柳的开始，让李国彪决心不走瀑布式项目管理的回头路，立志成为敏捷的布道者。长年游走全球的他认为，很多人会以为东、西方的企业主对于敏捷的感受度不同，「其实不然，主要还是区分产业性质和企业环境，反而国家和民族性倒是其次。更多时候，企业文化和组织现况才是考虑因素，而企业所处的行业类别亦会有不一样的影响，都会让辅导的方式和落地的手段有所差异。」

李国彪进一步解释，很多亚洲企业主或是高阶主管很清楚变革的重要性，只是没有像国外领导者比较外放，他们内敛柔性地站在后方支持，并不表示没有看到或是不关心组织现况。「有时，只要稍微调拨组织的某个杠杆，员工就能运行，企业主只要提供支持即可。特别是一些私人企业，老板可能是创业出身，非常明白应对变化的重要性。」

「当然免不了会有一些企业主尚流于大规模、标准化的概念，例如：瀑布式项目管理的各种方式，此时可用循序渐进的方式邀请他们跳出原有的舒适圈，毕竟用截然相反的方式来工作，需要一些引导的方式和时间。」李国彪说。

活络组织：不流于敏捷机器

然而，敏捷项目管理在全球企业间造成风潮，伴随而来的风险也大幅增加，「很多企业以为套用一些流程和框架就等同于敏捷，只要某些部门、某些团队做敏捷则可成就组织成功。一些中高层甚至打从心里认为不关他们的事情，组织也不用改变。」李国彪说，「这方式很容易遇到制约的天花板，当产品需要快速交付请求跨团队支持时，问题就来了，一层一层的请示、一关一关的签核。团队和项目间的优化没有展现，导致障碍连连，没有办法全局疏通。」

正因为如此，有些企业挣扎了好几年，发现敏捷好像很难搞，还比原来的组织更没效率，「没有统一的思想和观念，最大的原因是组织障碍没有在第一时间移除。真正的敏捷需要很多变革，在组织层面、现有流程、跨部门，乃至于组织结构，支援和变动都是少不了的，适时的移除障碍，一步步梳理、疏通，像似通经络一般。」李国彪如此诠释。

他呼吁，千万别被「套用式的形式主义」牵绊，以为敏捷仅是团队级与项目级的形式主义，认为呼呼口号就可以影响整个企业，特别是中高阶主管认为敏捷和他们无关时，「就象是一部为了敏捷而敏捷的机器，一开始团队内部玩得挺嗨，却没有变革在其中当润滑剂，很快就夭折，不了了之。

用敏捷贯穿企业的四个象限

那么，该怎么影响企业，用敏捷打通任督二脉？李国彪以敏捷变革框架的四个象限解释，「企业的四个视角，我们都要关注，面对不同的企业，会是一个起始点。」Ｘ轴由左到右，分别是内在视角与外在视角；Ｙ轴从上到下为个人层面与集体（组织）层面（参见下图）。

「企业主或是高阶主管，甚至内部的员工经常会忽略左半部，即组织整体内涵底蕴。认为敏捷只是一种流程，以为是象限右上角的流程和工具，只是个体和小团队级的问题，只把敏捷的范围放置于此。慢慢发现流程要发挥时，才意识到组织结构僵硬、科层结构没办法让团队产生敏捷的效用。」

为什么会发生这类错觉，明明形式上也开始了、会议也开了、流程也弄了，效益、产品、创新也不见得好转，突然间感到很懵懂、困惑。受到管理学者曾仕强博士启发的李国彪，将组织比喻成一棵大树，企业主和高阶主管是树根、是企业的基石，中阶主管是树干，员工则是树叶和果实，树根有很多文化理念上的养分，会经由树干输送到整棵树，使其生长、茁壮，进而开枝散叶、开花结果。「最困难的是，最后才发觉树根的重要性，没有养分的敏捷仍旧是半桶水，有形而无神。所以说，如能在引进敏捷的初始，企业主偕同中高阶主管加入，同步掌握四个象限，成为有机的生命体指日可期，形和神都具足了。」

从小处着眼，再逐步渗透

敏捷在组织活络并且事半功倍的做法上，李国彪认为，针对不同的企业，在共创推进的路线图时，应了解其现况以及企业文化、体制以及高阶主管具体与敏捷对齐的力度。通常我们不会很快下定论，尽管我们可能一开始就知道成功率约是多少，但坚信条条道路通罗马，总是有快慢之分。「慢慢透过每一次的活动来改善，找出可行的侧重点，等待好的机会发挥影响力，从0到100的走入敏捷的世界。很多时候，只是时机未到罢了！」

「从『小』开始变。」李国彪说，「一方面让企业主放心，小就不会动摇到组织；另一方面，容易掌控现状。」，在找试点时，以四个象限都比较容易碰触到（或能变化）的项目为优选，例如：能理解老板的愿景、碰触到中阶主管与基层员工、跨部门、跨团队……等，并以三个月为期，端到端的各个击破。由简单开始频繁的试错和调整，进而制订出不同的方案，与此同时告诉企业「当下为什么是采用Ａ方案？而不是Ｂ方案？」给予他们随时理解敏捷思维的时间和空间。

李国彪进一步解释，把敏捷项目关注在未来的几个月，而不是二、三年，「确保企业在短时间做到敏捷的尝试或突破，顾问方也能从组织中高阶主管和员工获得反馈。再从中找到企业在该产业真正面对的难题或挑战，调整后续辅助的时程，持续共创未来，把一切的投入与产出最大化。」

上下一心，共创组织未来

李国彪列举近期辅导的一家历史悠久的国际级银行来解释，该行CEO在导入敏捷的第一天随即郑重地对员工宣示敏捷驱动愿景：银行在未来将进行转型，期望能将企业带到全球的某个位置上，在那时企业在顾客眼中会是甚么模样的形象。

CEO描述后放手，典型的运用敏捷方式进行领导，高阶主管以身作则去移除组织现有的障碍，以敏捷方式进行高层策略决策与反馈。于是乎，敏捷就能慢慢渗透到整个组织各个领域，例如：打造出敏捷招聘方式、创造出敏捷客户共创的招式，或是用敏捷建构出新的技术架构等。

等同于全方位活络，一步一脚印的去变革、生长、演进，「很多的支持是来自于高层，当他们拥有洞察和远见，有不怕犯错、齐心探索的精神。此际，企业走出来的道路就会完全不一样，成就和结果也会完全不同。」李国彪认真的说。  

对李国彪而言，敏捷已然成为身体中的DNA，每一次的辅导和沟通都给他无限的活力，「可能是自身的成长环境和教育背景，处在一个相对宽松、正能量的场域，吸引了许多好朋友。我一直抱持感恩的心和态度，敏捷的中心思想也是如此。更期待在全球推广敏捷的同时，能不断地成就一路上的同好，中国人有一句老话『青出于蓝，胜于蓝』，将是我对未来目标的最佳体现。」

专业权威：

• UPerform优普丰创始人
• 国际Scrum联盟CST-认证Scrum培训师
• 中国地区推广敏捷的先行者之一
• 2007年，成为国内Scrum培训先锋
• 2013年，首次将专业教练引入中国敏捷社区
• 服务培训企业500+
• 培养造就大批敏捷先行者
• 培养和支持了国内诸多敏捷人士

学术经验：

• 师从软件届泰斗Ken Schwaber（Scrum的创立者之一）及Mike Cohn（敏捷估算及计划的鼻祖）
• 翻译或合作翻译了Ken的两本著作《Scrum敏捷项目管理》《Scrum敏捷项目管理实战》，以及Mike的《用户故事与敏捷方法》
• 熟知PMI PMBOK项目管理方法
• 除了工科学位，还获得加拿大约克大的MBA