敏捷三问｜华为敏捷管理导入之路

作者：曾小萌，本文作于2010年

一直畅想着自己来这世界走一遭，世俗的角色扮演一把后，能回归到自由自在的心性之地，随心所欲，淋漓尽致

前言

到这个月底，是我到终端公司满两年的时候。这20多个月时间里，主要做一件事，就是帮助有需要的产品团队（算下来，平均一个月合作一个项目），实现从华为瀑布开发转型为敏捷迭代开发，过程涉及需求管理、工程方法导入、过程自定义、团队建设、过程改进等等。

因为咱走的是口碑路线，项目团队是咱的衣食父母，因此转型的效果以及团队的真实感受是我最看重的，重心也一直放在这。可是，现实是残酷的，即使我的“生意”络绎不绝，辅导计划也完全公开透明，可依然要面对几类来自崇高的“集体主义者”让我感到啼笑皆非的问题，如 “怎么快速复制敏捷流程？”、 “怎么快速培养多几个像你这样的敏捷教练？”、“怎么证明敏捷一定有效？”、“单点项目的成功与组织的能力固化如何匹配上？”、“什么时候才能看到组织转型的效果，可以给我个准确的时间点吗？”、“采用敏捷后，质量或效率可以提高多少倍？有没有量化的经验数据可以参考”，诸如此类…… 特别是这类问题有些来自于你的直属领导时，那种感觉是不好的，倒不全是因为信任等自尊心之类的缘故，而是因为质量体系的线性逻辑思维令人沮丧。

反思下自己，确实也有些老油条了，脑子里的人际防御系统自行打开，看得上的人多解释几句，看不上的打哈哈（主要看对方是不是我的客户啊），但冷静思考下，发现至少有三个问题必须回答，因为这三个问题属于我的“高端客户”（产品线领导）也常提的问题，当然要重视，毕竟对于华为敏捷而言（手机除外），终端还是片净土 ：）。#Scrum Master

一、敏捷到底是什么？

这一问题看似简单，实则复杂，要一两句话解释清楚一个复杂方法论，常常有让人想撞墙的冲动，特别是我司领导现在被所谓“电梯里的一分钟”等营销手段的影响，而显得越来越没有耐性去听这种啰里八嗦的理论，有好几次，我发现自己说的口水直喷，但领导们哈欠连连的局面，甚是尴尬。

打的交道多了，我自然也学乖了。没法解释清楚，当然主要是我的问题，而不是客户的问题。

因为我没能在一个限时的时间窗内，言简意赅的抓住客户的关注点，特别是信息化时代，不管是道听途说，还是偶尔研读，客户多多少少都有自己对敏捷的一点儿理解，甚至解读（看来电梯理论对我还是生效的）。要达成共识，需要从结果逆推定义，因此我自己给敏捷下了一个定义：“敏捷开发，就是以价值驱动的方式来激发团队，让团队在可预见的固定短周期内，持续、稳定的交付可工作的产品（软件或硬件），并根据用户的反馈及时改进调整。”

基于这个定义，再来理解大家现在耳熟能详的几个实践，如迭代、持续集成、完整团队、回顾会议、故事墙、自动化测试等等，都是为了达到这一结果而“发明”或采纳的具体实践方式。

那是否敏捷，就一定要采纳所有这些实践呢？显然不是，如果团队已经具备以上定义所展现的出来的产品能力特质，哪怕有些实践名称团队压根儿都没听过，也可以说自己是敏捷的。那是否采纳了已知的所有实践，就一定能达到这个敏捷结果？显然也不成立，不然我还写啥文章批判华为敏捷呀，咱现在早就敏捷得一塌糊涂了。#敏捷Scrum

二、怎么判断以我现有的团队条件，适不适合搞敏捷？

既然敏捷实践与敏捷结果的关系是个非必要非充分条件，那证明两者之间存在某种逻辑落差，这个落差的因素是什么，意识？能力？制度？组织结构？文化？还是其他不可见约束？

这个就是让一些理性的华为管理者所顾虑的，也不敢贸然激进式引入敏捷的一个很重要原因。加上我司敏捷推行三步走战略（项目级->版本级->产品级），已经让业务主管们行成了一种逻辑认知，认真按照这个三步走战略逐渐采纳其匹配的IPD-CMM阶段性实践，是个比较保险稳妥的做法，并可最终带来敏捷希望的“短平快好”结果。

其实我在去年6月，参加完ScrumGathering大会后发表的两篇文章，已经把我的观点阐述清楚了，但文章受众主要针对敏捷业内人士。可即使是专业人士，面对这些看似简单的问题的认知辩论也让我大吃一惊，如此不一，后来仔细一想，也就欣然一笑了。这个世界的本质本来就是抽象不可见的，而不是显而易见的诸多现象或乱象。

所以，这个问题的答案，外人是无法替你回答的。取决于你对敏捷理解到什么程度。从结果定义理解，那最好不过，以敏捷结果目标驱动，自然能悟道，欠缺的条件自然不再是主要矛盾。从务虚的意识形态理解（消除浪费、以人为本、持续改进，或我司重新包装的VTA）也行，只要认为团队所作所为是符合这三点核心理念的，甚至是割裂的只遵守某一点（更重要的是团队面临冲突选择的决策依据是否吻合），也可以认为自己是适合敏捷的，或说敏捷是没有门槛的。而从务实的，可分解的实践集理解敏捷，当然也可以，好则用，不好则废，也没啥痛苦或困惑之感。

可是我的客户们，都是现实主义者，这么回答，他们总不能满意。

他们要的答案，我猜，是一份完整的成本风险收益评估。搞，需要多少成本，有什么风险，能带来多少可量化的收益？

典型的狼性资本家思维，少投入（甚至不投入），高产出。

人之常情。

但这里会产生一个容易模糊的问题， 即第一个问题（敏捷是什么）的本质其实根本不重要，领导们常挂嘴边的一句台词也暴露了这一点，“敏捷不是目的，结果最重要”。说得更直白些，“不是我适不适合搞敏捷，而是敏捷适不适合我并为我所用”。

这个心态在我看来，是个很严重的问题，特别是管理者，信仰缺失。

当然，会有很多人批判将敏捷宗教化，信则有，不信则无。其实远没到那种绝对化，但态度确实是判断言行能否合一的关键，己所不欲，勿施于人。（问题抽象到这个程度了，可以把敏捷替换成一切你认为是正确的美好产物或“真理”，一样生效，如环保、慈善、公益、公正……）。

三、该怎么导入敏捷？

上述问题一、二都考虑清楚了？真的考虑清楚了？

那这个问题其实也就明朗了，甚至可以说，你的团队的敏捷结果其实一早就明朗了。

我提一个假设 ，“所有团队的敏捷转型能达到的最好成果，取决于项目最高权益人的认知与投入”

这个假设，在我不断地项目合作过程中得到“印证”。合作之初，团队未来能走多远，项目结果好坏的判断，能有个八九不离十（当然，有一些制度性的问题是这些最高权益人也无法解决的泥坑，后续我会单独成文总结）。

我喜欢跟明白人合作。怎么导入，我们合作时再说 ：）

后记

人懒，现在又倾向于多写少说，也越来越不喜辩论，尤其是与华为的领导们。本以为去年六月份写的那两篇文章于己而言，已足够透彻，但因为对于终端整体的软件现状，常有种欲哭无泪之感，Jarkvik对研发乱象的疾呼，在终端有逐渐显现并恶化的趋势。

写这篇文章，有两个目的，一个就是把之前合作过的项目中，“高端客户”共性的关注问题系统性思考回答，能看懂的有共鸣者，欣慰，良好合作之开端。还有问者，可扔出此文。另一个目的，回答我的直属领导，“不能尽捏软柿子”，项目于我，无所谓软硬，我以仆人心态对待之，有求必应。终端现在倾其力量投入手机，无可厚非，但还是CT思路以及老一套IPD的劳动密集型投入方式，死路一条。我已深刻认知其错误，是不可能走回头路去迎合的。我希望手机项目同事可以私下找我，交流合作。