想要敏捷转型？先回答这几个问题

作者:曹宝祯

高级敏捷教练

在IT领域工作20+年

从2011年接触敏捷（Scrum 和XP）

敏捷之旅天津站演讲嘉宾，核心成员

关注企业规模化敏捷转型

关注精益产品探索，设计思维，敏捷研发，DevOps

随着越来越多的企业想参与到敏捷转型和数字化转型的大军中，他们把一些竞争企业的成功归结于敏捷转型的成功。有的一觉醒来就想：“我们也要做敏捷，明天就开始转型！”，然而敏捷转型并不是说的这么容易。敏捷转型并不只是学习Scrum 框架，每隔几周开个站会和演示会议。转型到敏捷组织需要从企业文化，价值观等方面进行彻底的变化，需要很长的一段时间要走。建议你开启敏捷之旅之前，先考虑以下几个棘手的问题。如果你发现自己对其中一些或许多挑战性问题的回答是 “不“，那你的敏捷转型将遇到很多阻力，需要花费更多精力，很有可能转型会失败。

如果你发现自己对许多或所有问题的回答都是 “是“，那么你可能已经准备好了，可以采用敏捷。来，让我们开始吧!

敏捷转型的  10 个问题

Q1:C级别高管和高级管理人员支持敏捷变革么？ 

任何的变革都可以从两个方面来展开，一个是从下往上（down-top） ，另一个是 自上往下（top-down） ，不管是哪种方法都离不开管理层的支持。支持的力度直接影响到转型的持续性和成功。

敏捷不是一个单纯的流程变化。对一个未经训练的人来说，表面上看起来是这样的，但一旦你深入了解，你就会发现它的核心是文化和思维方式的改变。只有当组织的高层相信、支持和沟通，作为事业的内部倡导者，组织中这样的变革才会成功。

Q2:你是否准备对你的组织进行潜在的重组？ 

如果你没有为潜在的重大组织结构变化做好准备，特别是涉及到软件交付和产品管理团队，那么您可能还没有准备好。职能部门经理，如开发经理，测试经理，交付经理，将可能需要承担完全不同的角色。人力资源部门可能需要从绩效激励的角度参与进来。毕竟，如果团队是交付机器，你如何激励个人？你应该只激励团队吗？可能需要创建哪些新的工作职位？你能承诺加强团队的稳定性，并取消团队及其支持结构中的职称吗？另外，你是否愿意让变革由这些被授权的、自组织、自管理的团队来推动？

Q3:你是否准备在对业务和组织投资的同时对新的技术进行投资？ 

为了快速创造正确的商业价值，你必须在敏捷技术实践方面进行投资，如果你还没有的话。如果你没有一个持续集成，持续交付流水线策略，你就不能快速采取行动和交付产品。如果你没有一套自动化测试系统，你就不能自信地快速添加新功能。这些投资不会在一夜之间发生，但你必须进行这些投资，才能真正实现你投资在敏捷中的好处。

敏捷的转型伴随着工具，流程，人员等的改造，如果你的企业越大，你可能投入的精力和资金相对越多，这需要看团队文化和当前业务和IT组织的合作方式和成熟度。

Q4:你的客户是否准备好快速接收变化？？ 

只有当你能向你的客户提供商业价值时，才能真正实现商业价值。你的客户准备好跟上一个不断发展的产品线了吗？当然有一些情况是他们没有准备好。这并不意味着你不能更敏捷；这只是意味着你通过采用敏捷思维所寻求的价值实现不会在你最初设定的快速交付时间线上发生。

有的客户不能接受你快速交付的速度，这个要具体询问背后的原因。客户不愿意看到更频繁的版本更新？还是客户认为你快速交付的价值并不是她所关心的？

Q5:你是否准备承认你并不了解你产品的方方面面？

敏捷的一个主要好处是注重短的反馈循环，通过客户的反馈来迭代建立正确的产品。这与发明用户的需求，然后试图建立所有你能想象到的和他们可能想要的产品形成鲜明对比，但当产品进入市场时却发现客户的需求是不同的，或者他们只使用你产品的一小部分。那些确切地知道他们如何使用你产品的人和那些需要（使用）你产品解决问题的人，将是你的用户/客户！你必须接受这个事实，并接受反馈循环的结果，以推动你的产品交付最大的价值，而不是追求最大数量的功能集合。

传统的产品往往来自于产品总监，CEO，或者产品经理的YY需求，敏捷思维需要和用户建立链接，需要创建反馈环来不断收集客户反馈，通过快速迭代验证假设。 

Q6:你为可能出现的人员流动做好准备了吗？

毫无疑问，您将在您的组织中发现一些人会抵制敏捷——特别是那些发现敏捷带来的新层次的透明度威胁到他们的工作、他们匮乏的知识或他们的政治权力的人。企业内部的文化转变通常在采用敏捷时涌现，而当不愿意改变和没有意愿的员工自我选择离开组织时，组织应该支持。最终，你的公司将拥有一支在文化上与你更加一致的员工队伍，他们认同你的敏捷性、勇气和透明度。

除了文化的冲击，还有组织结构的变化，这些变化讲改变原有的工作方式，职责。这些都是为了构建透明、分享、有担当、高效合作和创新的学习型组织。

Q7:你是否准备改变你对项目管理中范围、预算和时间表的决策方式？

传统的软件项目交付方法确定范围并估计时间和人员成本。敏捷计划的重点是在估算范围的同时确定时间和人员成本。成功的项目不一定要用传统的“时间和预算”标准来衡量。相反，以最低可行的方式快速交付或以固定的间隔进行进化改进将是您的新目标。您需要确定并调整优先级范围和发布计划，以推动您的预算决策，而不是反过来。敏捷软件开发将允许您将项目分割成更小的可交付单元。这需要你更加关注你的短期和长期路线图。

Q8:你准备在员工身上投资学习的成本么？

你的团队成员会要求你为他们的教育投资。这可能通过许多不同的渠道表现出来，从像书籍这样的小开支到专业开发(如会议和正式的scrum或敏捷培训)的较大投资。

构建学习型组织和创新组织，都需要在员工的日常工作中去投资学习和创新成本， 从而激励团队创新，优化工作和产品。 

Q9:你的第三方供应商能跟上吗？

您的产品或服务是否与另一方的系统集成?如果您正在快速地对您的产品进行更改，那么您当前的供应商能够跟上使用短迭代的交付周期吗?在处理现有的、外部的供应商时，通常会有一些复杂的问题，这些供应商在制定(冲突的)交付时间表上工作。他们会改变吗，或者他们能随着你改变吗?

Q10:你是否准备投资于外部教练的帮助？

外部教练通常具有丰富的转型经验，在不同企业中遇到的转型障碍，都为他们积累了丰富的经验，不管是从团队级别的转型建议还是组织级别的规模化转型。经常有一些组织，它们根据一小部分现有员工的建议进行敏捷转型，这些员工最近参加了一个或两天的会议或培训活动。我们经常听到的一个话题是:“我们自己尝试过敏捷（Scrum），但失败了。”与经验丰富的敏捷教练合作有助于确保更有效、更有影响力、更持久的转型。外部视角也不局限于内部组织的“我们应该如何做”的预先概念。