对齐目标 收服人心——魔戒甘道夫用“血泪”填坑 | 打造敏捷团队的秘诀 敏捷教练借假修真

作者简介

申健Jacky，优普丰全球合伙人，首席敏捷教练；Scrum联盟认证讲师CST认证讲师；CTC教练兼评委；国际专业教练ICF-PCC;

演讲大纲

为什么企业管理层今日必须开始行动

组织敏捷转型之路的步骤和要点

ScrumMaster的职责、信念、位置

敏捷教练能力修炼之道与终局

P.S 作者文中提到的敏捷教练和ScrumMaster两者定义为一致，不做特别的区分；

为什么企业管理层今日必须开始行动？要做敏捷转型？     

我的个人的职业发展历程：
敏捷团队成员——ScrumMaster——内部教练——管理者——外部顾问——创业者；

我的视野的变化：普通工程师——作为团队leader上升到管理视角——作为敏捷教练看整个部门——作为管理者的公司视角——作为外部顾问看不同行业和公司的视角——作为创业者不仅局限在IT组织内部更多在创业部分、公司未来发展的视角；

什么是敏捷？用一句总结就是：在面对不确定时，尽早发现尽早调整、获得市场先机、降低沉没成本；这里说的敏捷已经不仅仅是IT领域。

当今世界变化太大，我们是否能跟的上变化？这里的快是指转身的速度快。为什么变化这么快？肯·威尔伯系统复杂框架（右图）总结了一些不同角度的复杂性，这些复杂性不可能消除，是内升的。所以企业管理者要主动去迎接变化。

传统公司是为了以利于浪潮之巅不倒；如今的公司是需要驾驭颠覆浪潮，这是对现在的企业管理者说的。

近些年很多公司在做敏捷转型，因此对于企业内部敏捷教练和ScrumMaster的需求就越来越多了。

组织敏捷转型之路的步骤和要点

十年前，我在北京的敏捷之旅大会上讲过故事《魔戒》的甘道夫下凡到中土世界，他的一系列活动像一位带领团队的ScrumMaster。今天，十年之后，我把这个故事重新演绎一下，给到当下更多的启示。

中土世界有很多的种族，过着惬意的生活；甘道夫(ScrumMaster）无意中发现世界有变化，他开始鼓励人们，我们要改变。

就像很多我们的敏捷从业者，他建议要改变。但是很少有人相信，大家都看不到危机。

那么，首先要凝聚目标，John Kotter《变革八步法》中提出，第一步叫做——建立紧迫感。在这个故事里，甘道夫就用facilitate这个软件技能，把大家凝聚到一起，给大家一个共同目标。结果发现其实人们很难达成共识，有些人甚至会游离，比如哈比人这种。

同时团队里有各种人：精灵和矮人、游离的哈比人，他们也需要磨合，变成真正的一个团队。

在甘道夫的促使（facilitate）下，通过几轮的震荡，即使团队成员里能力不均，一个自组织的团队终于形成了。

有了底层队伍之后，当然还需要高层——精灵女王的支持。

那么在初期，团队不知道如何做的时候，甘道夫给到了指导和反馈；现实是复杂的，前有埋伏后有追兵。在没有前路经验的时候，就要先做起来，发展中的问题就要从发展中解决。

前路不通，甘道夫需要团队自己决定要前进的方向，自己进行探索。

中间会遇到障碍——炎魔。这时候甘道夫会让团队先行，他来善后。

那么现实生活中，我们在敏捷转型中一定会遇到流程障碍，管理层的障碍，甚至会动到一些人的利益。甘道夫勇于在这个时候，挺身而出，让团队先走。

Ken Schwaber说过，“A dead scrum master is a useless scrum master.”

这时候如果，ScrumMaster挂了，以后就没人再帮助团队了。所以在斗争的时候要注意方式方法，不要把自己斗出局了。

所以呢，在故事中有个转折。“从长计议”——先活下来，再从长计议；留得青山在、不怕没柴烧。

在转型中必然会遇到一些老员工——缺乏斗志、但又占据较高的位置。往往是转型中的绊脚石。

反而这些人是我们需要争取和支持的力量。在这个过程中，甘道夫用了一些方式——Coaching，帮助转换思维、重新看到自己的重要性、重新看到组织对他的期待；也许他会变成组织的新力量。

当然也有人并没有被转化，没跟上脚步而被淘汰；

咕噜代表转型中人性中的胆怯和贪婪——他想要魔戒，但同时也要看到他的优势，调整人们的布局发挥各自的优势，敢于创新大胆用人，敢于冒险（take the risk）这就是敏捷领导力。

当团队慢慢成熟之后，甘道夫的关注点就不在某个小团队，就要拉高他的视野，在更大组织范畴里，去提高整个组织的透明性、加速组织的价值流动。一个组织，小到一个开发小队，大到一个公司，都是一个网络状的沟通系统。对于任何一个网状系统，提升它的联通性，才能提升其价值。

所以，我们一直在强调加强透明性。包括信息的透明、协作的流动、包括职能的跨越和重叠。每个都知道别人在做什么。

最近几年管理界或是OD界，喜欢讲一个OKR的概念，OKR的目的就是对齐目标。出发点就是先让大家知道目标点在哪里？然后才有后面共同的合作。

同时也要做一些「硬手段」——组织架构的调整。我们传统的项目或是专案管理，都是瀑布流中的一个职能，叫做functional silo，叫做职能的孤岛。他是不支持价值的快速流动，于是呢，这种组织结构的调整在整体的组织转型里是不可避免的。

最终呢，平凡的人做到了不平凡的事情，魔戒成功地交付到了末日火山。

Scrum Master的职责、信念和位置

这个故事讲完了，所以ScrumMaster到底是做什么的呢？

三个点：Fill the Gap；培养人；修炼自己、改变别人；

Fill the Gap，是我在做内部教练的时候，当时的老板问我，一个scrummaster做到什么程度是优秀的？我脱口而出就说，“干掉自己！当团队不需要我的时候，没有ScrumMaster的团队就是一个好的团队，团队已经自己成长了。”

而我问他对ScrumMaster有什么期待呢？他当时回应我，“Fill the Gap！”

其实，两者是一致的。

组织上有太多的Gap：能力的Gap、认知的Gap、期望的Gap、目标的gap、关系的gap、利益的gap；

ScrumMaster带领大家把这些「坑」填掉，团队就更好地自运转，达到一个高产期。右上角是说明了不同时期SM的关注点，早期是关注组织、然后是个体与团队、最终还是关注整个组织。

ScrumMaster的工作内容做比喻，今天我把他扩展到了6个；

牧羊犬：帮助大家维持工作的节奏

教练：培养人，既有硬技能的培养也有软技能的提升；

侦探：要有一双慧眼去发现组织中真正的问题是什么；给出犀利的洞察；

交际花：社交，不要小看社交这件事情，有时候信息的采集就是需要社交去拿到；

小学教师：不仅仅是技术人员，包括很多管理者，有时候对着这些人的训练相当于小学教学一样，先做demo、再进行模仿、回家再练习一遍、最后进行考试测试，才是真正掌握了。

推土机：有时候需要一些强力的手段来进行干预推进。

那么要做到这6个点，还需要最重要的前提——

1、名正言顺：大家认不认可你是一个ScrumMaster，大家知不知道ScrumMaster是做什么的？大家的理解是否一致？大家对于身份没有认可的前提下，如何去Coach呢？所以要有正式的announcement和nomination。

2、关于「完成大于完美」：定期性地有东西交付出来，一个漂亮的方案不如切实的一些交付，一边做才可能发现有新的机会；

3、会做不等于会教：除了自己能做出来，但能不能教给别人呢？能不能去影响别人呢？这又是另外一些技能，包括coaching、facilitation的技能；

这是ScrumAlliance推出的关于敏捷教练的平衡轮。

教练的技能有很多比如Coach、引导促动（Facilitate）等，大家可以自我对照下。

我有个客户想要做业务敏捷，讨论了半天最后我们达成的共识是：对于业务人员特别是管理人员，给他们讲Scrum可能还是太远，他们需要做的更多是共创他们的业务目标、共创他们的工作方式、拉近他们的关系。所以引导一些workshop是特别管用。

除了Scrum联盟的能力地图，我们也有一些片子。在公司中不同职级，需要具备的能力要有哪些，相应的技能怎样去发展，可以参照如下模型和课程地图。

培养人——也是我们的一个重头。我们有很多社区、也会提供平台给到我们的老师和社区伙伴进行实践。这是一个陪伴、也是一个最有效的方式。

作为ScrumMaster候选人的特征，我也总结了一些：保持开放好奇、有一定的能力、同时也具有一定政治敏感度。产品和技术需要一些，但更多的是性格方面的特性。

基于这些呢，提醒大家一下：不要刷证！

「知难行易」这是孙文先生的一句题词。平时我们看到的更多是「知易行难」，孙中山先生是做什么呢？推行三民主义——这是一个巨大的社会改革。他也出去给人宣讲，每个人都知道但是却行动得很慢。

这就是所谓的「知」不是真的「知」，和我们做敏捷转型一样，大家都知道几个名词，也能说出一大套框架模型，但是知道要怎么做吗？所以「不知」就不会有行动。

所以右边是我修改过的一个学习模型，从左下角开始我们并不知，没有意识也没有能力。这时候一定有一个契机，先往前迈一步。然后会发现有个念头出来，这时呢？引发觉察，可是自省也可以由外部教练提点，这时才会真正有意识地去练习——刻意练习，最后形成肌肉记忆。

那么「刷证」的位置在哪里呢？他不在这个模型里。拿了一堆证书去应聘一家企业的敏捷教练，没有真正的实践经验、讲不出转型的故事是完全没有信服力的。

永远带着教练的思维，理解人总是被情绪掌控的。情绪可能是负向的，但也会变成动力。在这个之下，多给团队一些肯定、鼓励和支持，肯定过去、鼓励现在、支持未来。让团队在一个安全的环境下，犯点儿小错，最终走向自立自强。坚定地知道什么时候该做，什么时候不该做，大胆的放手、并能坚定地扔回给团队让他们自己做。最后呢，敏捷教练是个良心活，真的愿意做才是动力。

2013年前，CSM只是小众藏品，到2017年变成高薪榜的22位；现在企业高管也开始学习CSM，敏捷是一个趋势也是企业立于不确定时代的立足点。

至于ScrumMaster的终局在哪里呢？其实也没有什么终局，保持打开、保持一个可能性，你会发现有很多事情都可以做的。

所以，ScrumMaster是一个精神，不止是一个岗位。

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